Revista da ESPM – Março/Abril de 2002
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Montando a
equipe de
implantação do
BSC
Um dos momentos mais críticos da
implantação de projetos é a fase de es-
colha da equipe e da coordenação do
mesmo, além do patrocínio da alta ad-
ministração. No caso do BSC, essa es-
colha torna-se crucial, pois há que se
obter consenso da equipe de executi-
vos-chave em temas normalmente po-
lêmicos e de fundamental importância
para o sucesso do BSC.
O ideal é que essa equipe seja for-
mada por gerentes que representem a
totalidade da organização. Que sejam
respeitados internamente por sua com-
petência técnica. Que tenham poder de
persuasão e que conheçam profunda-
mente o negócio em que participam.
A contratação de consultores servirá
para apoiar o grupo na construção do
BSC e na sua implementação. Vale res-
saltar que não há ninguém que conhe-
ça o negócio como os membros do
mesmo.
Essa equipe deverá dedicar-se in-
tegralmente ao projeto para o cumpri-
mento do prazo de montagem do BSC
de 8 a 12 semanas.
Como insumos-chave para constru-
ção do BSC, essa equipe deverá levan-
tar planos estratégicos, planos finan-
ceiros, planos para recursos humanos,
segmentação de clientes, planos de
qualidade e outras informações do se-
tor como tendências, concorrências,
desafios e oportunidades.
O BSC é um sistema integrador dos
esforços da organização para o cum-
primento dos objetivos estratégicos.
Como tal, deve catalisar e servir de
instrumento de priorização, separando
da agenda central da organização o que
tem impacto estratégico do que é de
fato operacional.
Definir o destino
estratégicoe
construir as
relaçõesde
causaeefeito
Nesta fase, a equipe de desenvolvi-
mento do BSC, de acordo com o materi-
al levantado começa a definir/clarificar
o destino estratégico da organização com
base em entrevistas com os principais
executivos da organização. Os
entrevistadores vão colhendo dos entre-
vistados o modo como os mesmos per-
cebem a organização daqui a 5 anos.
Normalmente, o destino estratégico é ex-
presso em objetivos pragmáticos de cres-
cimento, lucratividade ou em termos de
comportamento do setor ou em termos
de
benchmarking
competitivo.
Além de responder a essa questão,
deve-se buscar saber da liderança quais
são as expectativas dos acionistas, o que
os clientes valorizam e o que esperam
da empresa, quais processos internos são
mais críticos para atingir os objetivos fi-
nanceiros e de clientes e que cultura,
competências e tecnologias irão apoiar
os objetivos dos processos internos.
Com base nas experiências, os exe-
cutivos, quase sempre, desdobram as es-
tratégias em temas específicos. Os temas
estratégicos refletem a visão dos execu-
tivos do que deve ser feito internamente
para obtenção de resultados estratégicos.
Dessa forma, estão relacionados com os
processos de negócio internos.
Segundo os autores, os temas forne-
cem um meio para segmentar a estraté-
gia em categorias gerais.
1. Crescimento: desenvolvimento de
novos produtos e serviços, penetração em
novos mercados e segmentação de clien-
tes. Proposição de valor de longo prazo.
2. Aumento do valor para os clien-
tes: melhorar o relacionamento com os
clientes existentes. Proposição de valor
de médio prazo.
3. Atingimento da excelência
operacional: gerenciamento da produti-
vidade interna. Eficácia operacional. Pro-
posição de valor de curto prazo.
4. Responsabilidade social: relacio-
namento com os Stakeholders externos,
meio ambiente e segurança do trabalho.
Esse passo gera como produtos o
Destino Estratégico da Organização, seus
Temas Estratégicos e o primeiro esboço
dos vínculos entre os Objetivos Estraté-
gicos espelhados no Mapa Estratégico
com as relações de causa e efeito.
Esses são os subsídios para a monta-
gem do primeiro Workshop com os exe-
cutivos para conceituar os que eles acre-
ditam ser a estratégia do negócio.
A preparação e
realização do
Workshop 1
Chegamos ao primeiro momento crí-
tico do processo de montagem do BSC.
Esse evento tem como objetivo apresen-
tar o primeiro esboço do Mapa Estraté-
gico aos Executivos-chave entrevistados
pela equipe de implementação do
Balanced.
Como resultado espera-se o entendi-
“Quandoasatividades
secomplementam
mutuamente,osrivais
usufruirãodepoucos
benefícioscoma
imitação,anãoserque
emulemcomêxitoa
totalidadedosistema.”
