Revista daESPM –Março/Abril de 2002
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Para cada objetivo estratégico de-
finido há que se ter pelomenos um in-
dicador de resultado. Já os indicadores
de tendência estão normalmente liga-
dos às perspectivas Interna edeApren-
dizado eCrescimento e ocasionalmen-
te à de Clientes. Eles apontam a ten-
dência de uma iniciativa estratégica
acontecer comoplanejadaeque impac-
to sua consecução poderá trazer para
estratégia da organização. Um bom
Scorecard não deve ter mais de 25 in-
dicadores de resultados e tendências.
Passamos agora para a fase de defi-
nição dasmetas para cada um dos obje-
tivos definidos anteriormente.A equipe
de desenvolvimento deverá inventariar
as metas existentes para os indicadores
existentes. Como resultado final desse
passoedoanterior teremosumconjunto
consistente dos indicadores e suas res-
pectivasmetas, instrumentos fundamen-
tais para acompanhamentoda estratégia
definida para a organização.
As metas servem para definir e co-
municar o nível desejado de desempe-
nho para a organização. Possibilita aos
indivíduos compreender que contribui-
ção se espera deles para o resultado ge-
ral da empresa e concentra a atençãoda
organização naquilo que é chave para o
seu sucesso.
Cada indicador deverá ter apenas
uma meta. Assegure-se, que a mesma
sejaquantificável, quecomuniquecla-
ramenteodesempenho esperado eque
esteja relacionada com o objetivo e
destino estratégico.
Asmetasdevemserdefinidasa longo
prazo e subdivididas em períodosmeno-
res. Issodaráàorganizaçãoumavisãode
longo e curto prazos concomitante. Cui-
dadoparanãosubestimarousuperestimar
asmetasparanãocriareuforiaoudepres-
sãonaorganização.
As metas podem ser derivadas de
umametaglobaldaorganização.Podem
surgir da comparação com os líderes do
setor,espelharumamelhoria incremental
baseadanodesempenhohistóricooude-
finidas combaseemumamelhoriaarbi-
tradapelaorganização; este caso está li-
gado aumnovo indicador normalmente
qualitativo.
Nestemomento, aEquipedeDesen-
volvimento está apta a realizar o segun-
doWorkshopcoma liderançadaorgani-
zação. Novamente, deve-se buscar con-
senso sobre oMapa Estratégico a título
de refinamento, validar os indicadores e
suas respectivasmetas e as decisões ne-
cessárias para a próxima fase.
AsIniciativas
Estratégicas
Estamos entrando nas fases de sele-
çãodas iniciativas (projetos-chave) ede
preparação do plano de implementação
doBSC. Para iniciar essa etapa, aEqui-
pe deDesenvolvimento deverá levantar
todas as iniciativas existentes naorgani-
zação,propornovas iniciativasemapeá-
las pelos temas estratégicos domapa.
Como resultado final teremosem tor-
no de 80% das iniciativas definidas, o
plano de racionalização das iniciativas
estabelecidoeoplanejamentode implan-
tação iniciado.
Para os autores uma iniciativa estra-
tégica é um projeto de intervenção que
fechaodiferencialdedesempenhodeum
objetivo específico. Uma boa iniciativa
deve ter:
1. Responsabilidade definida no ní-
vel daEquipe deLíderes;
2. Data de início e de término clara-
mente definidos e reuniões de acompa-
nhamento progressivas;
3. Resultados claramente definidos,
4. Um orçamento;
5. Comprometimento com alocação
adequada de recursos.
Uma iniciativa não é uma rotina do
negócio. Vale ressaltar que commuita
freqüênciaasorganizações cometemer-
ros orçamentários por não terem siste-
mas de priorização e identificação de
projetos estratégicos. A visão de curto
prazo e a desconexão de projetos com a
estratégia do negócio levamuitas vezes
anão-aprovaçãode iniciativasque terão
impactodemédioe longoprazosnas re-
lações de causa e efeito.
Para racionalizar as iniciativas, é ne-
cessárioque todasestejam inventariadas,
sejam relacionadasaosobjetivosestraté-
gicos e finalmente identificar que recur-
sos financeiros a organização tem para
investir nas iniciativas inventariadas. A
Figura 5 sugere um modelo para
visualizaçãoecruzamentodas iniciativas
e seus impactos nos objetivos estratégi-
cos da empresa. Dessa forma, podemos
avaliar quais objetivos sãomais oume-
nos impactados pelos projetos que a or-
ganizaçãovemdesenvolvendo.
“Ostemasestratégicos
refletemavisãodos
executivosdoquedeve
serfeitointernamente
paraobtençãode
resultados
estratégicos.”
“Possibilita
aosindivíduos
compreenderque
contribuiçãoseespera
delesparaoresultado
geraldaempresae
concentraaatençãoda
organizaçãonaquilo
queéchaveparaoseu
sucesso.”
