Revista daESPM –Março/Abril de 2002
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Apósessaetapa,aequipededesenvolvi-
mentodoBSCestáaptaarealizaroWorkshop
3.Como resultadosespera-seaconfirmação
domapaestratégico, indicadoresemetasea
definiçãoepriorizaçãodasiniciativasestraté-
gicasqueserãoresponsáveispelatransforma-
çãodaestratégiaemação.
pela Equipe de Desenvolvimento. A pri-
meiraprovidênciaa ser tomadaéalterar a
agenda das reuniões executivas para ater-
se somente às questões relacionadas com
oBSC.
Desenvolver um programa de comu-
nicação intenso com toda a organização
explicitando conceitualmente o BSC,
apresentandooBSCdaorganizaçãoeseus
desdobramentos ao longodo tempo.
Nomédioprazo,deve-secriarumsis-
temade remuneraçãobaseadonos obje-
tivos estratégicos, seus indicadores e
metas. Há que se minimizar o peso da
avaliação funcional, aumentandoopeso
com base nos objetivos dos processos
internos que geram de fato impacto nas
relações de causa e efeito.
Ossistemasdeacompanhamentodos
resultados devem sofrer alterações. Os
“Assegure-sedeque
amesmaseja
quantificável,que
comuniqueclaramente
odesempenho
esperadoequeesteja
relacionadacomo
objetivoedestino
estratégico.”
FINANCEIRA
Obj.1
Obj.2
Obj.3
CLIENTE
Obj.4
Obj.5
Obj.6
INTERNA
Obj.7
Obj.8
Obj.9
APRENDIZADO
Obj.10
Obj.11
Obj.12
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
INICIATIVAS
Inc.1 Inc.2 Inc.3 Inc.4 Inc.5 Inc.6 Inc.7 Inc.8 Inc.9 Inc.10
Figura5
Essafasedeveserconduzidapeloprin-
cipal executivo da organização apoiado
Mudandoaagenda
corporativa–
Daoperaçãoà
estratégia
O término da preparação doBSC da
organização é só o início da tarefamais
árdua:mudar a agenda corporativa.
