Revista daESPM –Março/Abril de 2002
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mais umde seus textos sobre estratégia.
Sob o título “O que é estratégia?”, o
autor comenta as diferenças entre eficá-
cia operacional e a essência da estraté-
gia.Destacaamiopiagerencialquemui-
to investiu nos últimos anos na aplica-
çãode ferramentascomo:gestãodaqua-
lidade total,
benchmarking
, terceirização,
reengenharia e outras. Segundo Porter,
embora asmelhorias operacionais daí re-
sultantesmuitasvezes tenhamsidodrásti-
cas,muitasempresas se frustraramcoma
incapacidade de refletir esses ganhos em
rentabilidade sustentada.
Ou seja, aos poucos essas ferramen-
tas gerenciais começaram a tomar lugar
dopensamentoestratégicoeasorganiza-
çõesperderamaclarezadeseufocoeseus
diferenciais se igualaram. Fato que vem
tornando a competição uma corrida de-
senfreada por eficácia operacional e pre-
ço, gerando baixo retorno para os acio-
nistas, eemalgunscasos, nenhumadife-
renciaçãoparaos clientes.
Do ponto de vista de Porter, o
posicionamentoestratégicosignificade-
sempenhar atividades diferentes das
exercidas pelos rivais ou desempenhar
as mesmas atividades de maneira dife-
rente. Quando as atividades se
complementaremmutuamente, os rivais
usufruirão de poucos benefícios com a
imitação, anãoserqueemulemcomêxi-
toa totalidadedosistema.Avisualização
da estratégia em termos de sistemas de
atividades apenas deixa mais claro por
que a estrutura organizacional, os siste-
mas e os processos precisam ser especí-
ficos em relação a ela. A adaptação da
organização à estratégia, por sua vez,
facilita o desenvolvimento da comple-
mentaridade e contribui para sua
sustentabilidade.
A teoria de Porter consubstancia o
modelo criado por Kaplan e Norton. O
que de fato diferencia o Balanced
Scorecarddeoutras ferramentasdeapoio
a formulação de estratégias é a
focalizaçãode todaaorganizaçãoparaa
consecução de seus objetivos estratégi-
cosbaseadanaconstruçãode relaçõesde
causa e efeito entre as atividades-chave,
visando a resultados de longo, médio e
curtoprazos que respondam às expecta-
tivas dos acionistas, clientes, sociedade
e aprendizado.
Acombinaçãocoerentedas relações
Figura2
Fonte: Reproduzidodo livroCompetição, Michael Porter, 2000, EditoraCampus
“Fatoquevem
tornandoacompetição
umacorrida
desenfreadapor
eficáciaoperacionale
preço,gerandobaixo
retornoparaos
acionistas,eemalguns
casos,nenhuma
diferenciaçãoparaos
clientes.”
de causa e efeito colocam os resultados
financeiros como conseqüência de um
conjuntode atividades que, combinadas,
trarão retorno e sustentabilidade aos ne-
gócios no longo prazo. Parte-se da pre-
missa de uma hipótese estratégica que é
testadaquotidianamenteapartirdoacom-
panhamentode indicadoresde resultados
e de tendências quemostram o quanto o
esforço alinhado da organização traz ou
trará resultados para seus públicos de in-
teresse.
Vejamos o exemplo da Southwest
AirlinesCompanyestudadoporPorter.A
Figura 2mostra o sistema de atividades
da Southwest mapeado por Michael
Porter. Nele podemos identificar clara-
mente o modelo de valor proposto pela
Cia. e seus desdobramentos e inter-rela-
ções. No entanto, o que o diagrama não
fazépermitiroacompanhamentodaevo-
lução e dos resultados esperados pelos
acionistas, clientes e funcionários.
Serviço
limitadoaos
passageiros
Sem
conexões
comoutras
linhas
aéreas
Preçosde
tíquetesmuito
baixos
Saídas
freqüentese
confiáveis
Preçosde
tíquetesmuito
baixos
Frota
padronizada
deaeronaves
737
Máquinasde
recebimento
automático
detíquetes
E
quipesenxutase
muitoprodutivas
emterraenos
terminais
Empregados
comalta
remuneração
Contratos
trabalhistas
flexíveis
Elevada
participação
acionáriados
empregados
Altautilização
dasaeronaves
“Southwest
alinhaaérea
detarifas
maisbaixas”
Sem
transferência
debagagens
Sem
refeições
Sem
marcação
deacentos
Uso
limitadode
agentesde
viagens
Quinze
minutosde
paradada
aeronaveno
terminal
