A estratégiadooffice versusa eficáciadoguemba
R E V I S T A D A E S P M –
março
/
abril
de
2010
128
dasconcorrentes,ouexecutarasmesmas
atividades, demododiferentedas con-
correntes.Aeficáciaoperacionalsignifica
fazerasmesmasatividades,melhorque
osconcorrentes.Aestratégia requerum
sistemaúnicodeatividades,muitodifícil
desercopiado,devidoàsmúltiplas inte-
raçõesdesuaspartes,enquantoaeficácia
operacionalpodesercopiadafacilmente.
AToyota é reconhecidapelo seu exclu-
sivo Sistema Toyota de Produção, con-
sideradoo “estadoda arte” em eficácia
operacional,obtendo reduçãodecustos
com qualidade, o que a conduziu à li-
derançano setor.Noguemba, aToyota
era considerada imbatível, até a falha
de qualidade que provocou um dispendioso e
comprometedor
recall
.
De acordo com Barros, os principais erros
cometidos em 2009, que levaram a Toyota ao
prejuízo foram:
1.
Os padrões de qualidade foram relaxa-
dos, resultandoemreclamaçõessempreceden-
tes, inclusive com acidentes fatais, nos EUA.
2.
Lançamento de produto, a picape
Tundra, não compatível com seus tradicionais
valores de economiade combustível ede res-
peito ao ambiente.
3.
Demoraemperceberaquedadevendas.
Osestoquesdeprodutosacabadosaumentaram
tantoquenãohaviamaisespaçoparaestacioná-
los. Pistas de competições de propriedade da
Toyota foramutilizadascomoestacionamento.
Os erros apontados foramdecorrentes dede-
cisões estratégicas equivocadas, tomadas no
office, pela alta administração, motivo pelo
qual ela foi substituída. Percebe-se também
que o ponto de honra do Sistema Toyota de
Produçãoficou fortemente comprometido.
TecnologiasdeProdução
No seu artigo
The influence of technology on key
success factors in themanufactureofmature indus-
trialproducts,
JorgeVasconcellospropõetrêstipos
de empresas de acordo com sua tecnologia de
manufatura:unitária, grandes loteseprocesso.
A tecnologia preconizada para os grandes lotes
podeatingircustosreduzidosdeproduçãoelimites
deprodutividadedeterminadospelo seugraude
automação.A linhademontagemcontinuaasera
tecnologiatípicadessegrupodeempresas.Alinha
demontagem, com consórciodeempresas siste-
mistas,éumasignificativaevoluçãodoconceitoe
umnovoparadigmadopontodevistadonegócio.
Diantedo implacávelbaixocustodoprodutochi-
nês,paraobtercustoscompetitivos,noguemba,
seránecessária a adoçãode conceitos da tecno-
logiadeprocesso,adequadapara
commodities
,de
acordocomaabordagemdeVasconcellos.
Produtividadenooffice
Recorde-sequeaestratégiagenéricade liderança
nos custos totais, segundo Porter, refere-se a
custosdeproduçãoededistribuição.Asdecisões
que impactamos custos dedistribuição são em
parte tomadasnoofficedaempresamontadora,
epartenodistribuidor.
O sistema de distribuição no setor automotivo,
que inclui serviços de assistência técnica e o
suprimento de peças de reposição, requer um
processodeprestaçãodeserviçosdistintodaquele
praticadonoséculopassado.
Namaioriadossetoresprestadoresdeserviçostam-
bémnãohavia conhecimentos e tecnologiaspara
lidar com processos de distribuição, de prestação
deserviçosemelhoriadaprodutividadenooffice.
As mudanças requeridas não estão restritas
ao processo de distribuição. No office ocorrem
muitasatividadesdesuporte, incluindoadminis-
tração, finanças, compras egestãodaprodução.
Outras atividades como criação, design, enge-
nhariaedesenvolvimentodeprodutos também
são realizadasnooffice.
Divulgação
