março
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abril
de
2010 – R E V I S T A D A E S P M
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Cônsul desenvolveuumageladeiracom saídade
águapotávelnaporta,um itemantes restritoaos
modelosde luxo,equeéoferecidaaoconsumidor
por menos de R$ 1.000, preço pouco acima da
média dos modelos de refrigerador. A empresa
tambémdesenvolveuumalava-roupasautomática
nestamesmafaixadepreço,quealcançamédiasde
30milunidadescomercializadaspormês,amesma
quantidadedaversãotradicionaldoaparelho,que
custacercadeR$2mil.
Ou,parafalardaindústriaautomobilística,lembrar
daprofusãodoscarrosnoBrasilcommotorização
1.0,equepermitiuainclusãodenovosconsumido-
resassociadosàdisponibilidadedecrédito.Eainda,
parafalardeinovação,acriaçãoedesenvolvimento
da tecnologia demotores flexíveis, que utilizam
gasolinaouetanolemqualquerproporção, ecuja
experiência pode ser usada, por exemplo, para
ensinarasmatrizesdasgrandesmontadorasnos
EUA–ondeavendadeveículosdegrandeporte
estagnou–a fabricarecomercializarcarroscom-
pactoseem sintoniacomasnovasdemandasdo
público consumidor. Éum caso cada vezmenos
rarode consumonaBDPque afeta a concepção
deprodutosparao topodapirâmide.
Distribuiçãoe
relacionamento
É fato que as formas de comunicação usual de
marcasnãomostramamesmaefetividadequan-
do falamosdasclassesC,DeE.Paraatingiresta
população, é necessário, antes, ressaltar outras
características de produto. O que exige algumas
estratégias relativamente simples, como o uso
de uma comunicação que considere o desejo
aspiracional destes consumidores. Este tipo de
consumidor valoriza aproximidade e a constru-
çãodeum relacionamentocomoproduto, coma
marcaou comquemavende. São consumidores
quevalorizamafamília, têmgrandepreocupação
comosfilhosebuscam identificação.
O desejo aspiracional por si é um importante
vetor para cativar aBDP. Épormeiodele que o
consumidor, que deseja alçar a uma qualidade
devidasuperior,buscaprodutosdeboasmarcas,
valoriza a qualidade, desde que a mesma seja
adequadaàsua realidade.
Sãolojascommenoráreaequefocamsuaatenção
emitensdemaiorgiro,comofrutas,verduras,
pães, congeladose itensparaconsumo ime-
diato, no esquema de loja de conveniência,
aumentando a capilaridade da rede e se
aproximandodascomunidades.Estespontos
podem ter número reduzido de
checkouts
,
com cincoou seisPDVs, bemdiferentedos
grandeshipermercados.
Conhecer a realidade do segmento BDP
in loco
também está se mostrando uma
estratégiapromissora.ANestléprovisionou
investimentosdaordemdeR$300milhões
na criaçãodeumadivisãodemercado es-
pecializadanoconsumidordebaixarenda.
Inicialmente, e até para dispor de uma
abordagemrefletidanarealidade,aempresa
contratou supervisores que coordenam a
operação diretamente nas comunidades
mais pobres. Além disso, criou uma rede
de 5.800 mulheres que fazem a venda
porta-a-porta em seus bairros usandoum
carrinho refrigerado. Esta estratégia se
revelaacertada,namedidaemqueelimina
a necessidade destes consumidores de se
deslocarem rumo a um local de compra,
trazendoconveniênciaeestabelecendo relações
diretas entre o consumidor e vendedora. Elas
trabalham cerca de três horas diárias, e ainda
retêm o que ganham com a atividade em suas
comunidades.
A empresa tambémprivilegia a atuaçãode dez
minidistribuidores quemantêm, cadaum, uma
força tarefa que garante a capilaridade da dis-
tribuição de produtos em lojas de bairro. Não
poracaso,queneste tipodeestabelecimentoem
que“atendimentopersonalizado”constituiuma
das razõespelaqual opequenovarejo, regional,
constituídoporsupermercadospequenos,vendas
ouquitandas, prevalece frente aopoder econô-
micodas grandes redes noBrasil. Éopoder do
relacionamentomaishumanoquetempermitido
asobrevivênciadopequenovarejo.
Em situação de crise, a
reaçãomais prudente é
de retençãonopoderde
compra.Porém,oquese
notanosgrandescentros
brasileiros é que este
poder de compra não
é comedido. Os consu-
midores direcionam o
poder de compra para
o consumo de itens de
baixo valor como balas,
doces etc. Vendidos no
comércio de rua ou em
lojasdebairro, esse tipo
de item raramente regis-
tra recuo, independente
dasituaçãoeconômica.
Vjeran Lisjak
