TENDÊNCIAS e PERSPECTIVAS
R E V I S T A D A E S P M –
março
/
abril
de
2010
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Na Índia, o Chulha, um
fogareiro a lenha, feito de
concretoeargilaedotado
deumsistemadeexaustão
de fumaça, criado para
substituir fogareiros con-
vencionaisàlenha,levoua
estabelecerumaoperação
viável, pois as empresas
não teriamchancedeven-
derseusprodutos, jáquea
disponibilidadedeenergia
elétricaaindanãoatingea
maioriadesuapopulação.
AKraft,mencionadaanteriormente,adotouuma
estratégia diferenciada de distribuição de pro-
dutosparaomercadoBDP. Para tanto, ela conta
com distribuidores exclusivos que fracionam
os produtos, repassando-os em seguida para
pequenosemédiosvarejistas.Aestratégia, com
foco em lojas pequenas, com até dez
checkouts
,
fazcomque80%dosprodutosdaempresasejam
escoadosporestas lojas.
A estratégia de venda porta-a-porta, por sinal,
rende exemplos singulares, caso daGol Linhas
Aéreas. A empresa, que começounoBrasil com
uma abordagem
lowcost, low fare
(baixo custo,
serviço simplificado), adaptando o modelo da
regional norte-americana Southwest Airlines,
se beneficiou da ineficiência operacional
das concorrentes ehojeéa segundamaior
empresadosetornoBrasil, atrásapenasda
TAM.Mas a criseeconômicapegouaem-
presaemcheio.Commenos recursos,pes-
soasfísicasou jurídicasdiminuíramsuasviagens.
Junte-se a isso os reflexos do apagão aéreo e os
custosdeaquisiçãoeincorporaçãodaVARIGàsua
operação, e teremosumquadrodeviés recessivo
comprometendoasprojeçõesdacompanhia.Uma
das saídas foi voltar-separa abasedapirâmide,
comumaestratégiavisandocooptarclientesque
farãosuaprimeiraviagemaérea.
Em 2008, a empresa decidiu criar uma equipe
própria com 800 vendedores, cuja função seria
a venda porta-a-porta de passagens aéreas. Os
bilhetespoderiamserparceladosematé36vezes.
Oobjetivodaaçãoétrazermaisconsumidoresda
BDP para omercado aéreo, dobrando a fatia de
faturamentodessemercadodosatuais2,5%dere-
ceita.Sebem-sucedida,aexperiênciadevereplicar
a taxadesucessoalcançadaporumprojetopiloto
doprograma realizadoemSãoPaulo, devendas
parceladas, equeenvolveupromotoresqueeram
incentivados a convidar parentes e amigos para
constituirabasedesuaclientela.Acampanha foi
auxiliadaporanúnciosempublicaçõespopulares
e jornaisdistribuídosemônibusetrensdacidade.
Regionalização
AindaparaficarnaNestlé, amultinacional suíça
criouumadiretoriaderegionalização,responsável
pelasregiõesNorteeNordeste.Estadivisãocriou
produtos locais, fazendo seu faturamento saltar
de R$ 2,9 bilhões em 2005 para R$ 3,4 bilhões
em2007.Aempresatambém iniciouopatrocínio
de eventos regionais, como festas de São João,
alavancandoavendadosprodutossegmentados
comoo leiteempó Ideal,queévendidoemsacos
plásticosde200gramas,custandopoucomaisda
metadedolíderLeiteNinho,vendidoemlataspor
cercadeR$7,00.OudoNescafé(cafésolúvel),que
ganhouum sachêde50gramasemoposiçãoao
‘premium’Nescaféemvidrode100gramas.
Outro exemplo? O limpador multiuso Uau!,
ligadoàmineiraCera Ingleza,éo limpadormais
utilizado na Grande BH, onde dá um banho
no líder nacional demercadoVeja.Na região, o
produto temparticipaçãodemercadode 48,7%
contra 30,8% do Veja. A chave do sucesso? O
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