RevistadaESPM
|setembro/outubrode2012
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entrevista|robertolima
Gracioso
–
O tema desta edição da
Revista da ESPM
é a dicotomia entre
o ideal e o possível dentro de um plano
estratégico. A ideia éabordar anecessi-
dadede formulare implantaresteplano
considerando interesses do acionista,
cultura organizacional, análise domer-
cadoedomomentopresenteeopróprio
estilo de gestão do principal executivo.
Tudo isso, de certa forma, precisa fun-
cionar em sincronia, nomomento em
que esse plano é posto em ação. E aí
começam as dificuldades. Uma delas
é o fator humano, a necessidade de
lidar com as pessoas. Outro desafio é a
economia de ummundo cada vezmais
imprevisível, commudanças radicais e
inesperadas. Tudo isso gera alterações
mensaisnoplanoanual.Esseéoprimei-
ro temaaserabordado.
Roberto
– Aquestãodoprocessode
planejamento estratégico deve sem-
pre começar com duas perguntas:
por que fazer umplano estratégico e
qual a necessidade de termos isso?
Antes de discutir sobre o lado estra-
tégico, a empresa precisa avaliar a
sua própria existência para saber o
queelaquer sere fazer.Analisandoa
origem das empresas, muitas vezes
concluímosqueelassão resultadoda
decisão de um empreendedor, que,
comconhecimento,predileçãoevon-
tade resolve estabelecer umnegócio.
Ele contrata um advogado, faz um
contrato social e procura definir os
motivospelosquaisaempresaexiste.
Com isso, ele escreve oobjeto social
da organização, o seuDNA. Esse é o
momentomágico em que a empresa
diz: “Eu vou existir para fazer isso”.
Esse posicionamento é claro para o
empreendedor epara as pessoas que
o acompanhamnaorganização.Mas
seperde comopassar do tempo. Por
isso édifícil fazer uma empresapas-
sar da segunda ou terceira geração.
Todoplanoé feitoparaqueaempresa
se perenize fazendo aquilo que foi
proposto. Mas para continuar aten-
dendo àsnecessidades da sociedade,
as empresas evoluem e até se trans-
formam, comoaNokia, quecomeçou
fabricando botas de borracha e hoje
fabricacelular.Nosváriosmomentos
da sua trajetória, ela foi ajustando
sua vontade de continuar prestando
serviços naquilo que era necessário.
Esse posicionamento é definido no
planejamento estratégico, que deve
resgatar o que a empresa se propõe
na sua essência. Muitas empresas
chegamaumaépocadavidanaqual
chamam um consultor para definir
visão,missão e valores, numa tenta-
tivadereconquistaroque foidefinido
peloempreendedor, láatrás.
Gracioso
–
O que é preciso ser feito
paraoplanoestratégicodarcerto?
Roberto
– Esse posicionamentopre-
cisaestarclaroparatodosos
stakehol-
ders
. Se isso está claro e a empresa
é capaz de ter ao seu lado todos os
seus
stakeholders
, ficamais fácil re-
alizar o que é proposto. As pessoas
– clientes, colaboradores, acionistas,
investidores institucionais ou não,
fornecedores, governo, imprensa, co-
munidadeecompetidores–sãomuito
importantes nesse processo. Mas
resultados não devem ser medidos
somentedopontodevistafinanceiro.
O planejamento estratégicomuitas
vezeséconfundidocomoorçamento
de três ou cinco anos. Não é viável
ficar projetando resultado para os
próximos cinco anos. Oplano estra-
tégicodeve ser feitoparadizer oque
vou fazer nos próximos cinco anos
levando em consideração a expecta-
tivados acionistas eda comunidade,
masnãoquantovoufaturarnofuturo.
Aprimeira reflexãoaser feitaécomo
vai serminha relaçãocomacomuni-
dade.Aí,acomunidadesematerializa
na forma de cliente. A partir dessa
relação com os clientes é que você
deveráescolher que tipodecolabora-
dor terá. Sea ideiaécriarumproduto
industrial que é compradopor outra
empresa, naqual aqualidadedopro-
dutoémuitorelevante,vocêprecisará
de um certo tipo de profissional. Se
a qualidade dos serviços prestados
formais importante, vai precisar de
pessoasque tenhamoDNAdeservir.
A questão da nobreza do objetivo
da empresamuitas vezes é a grande
fontedemotivaçãopara os colabora-
dores,queacabamsededicandomais
eaderindoaoplano, jáquesabempor
quêestãofazendoaquilo.
Célia
–
Mas existemaí interesses confli-
tantes. Você tem, por exemplo, o cliente
que pede um serviço excepcional, mas
quer pagar pouco, o colaborador que
está disposto a fazer um serviço benfei-
to, mas não aceita eventualmente sua
“Aquestãodanobrezadoobjetivodaempresa
muitasvezeséagrandefontedemotivação
paraoscolaboradores,queacabamse
dedicandomaiseaderindoaoplano,
jáquesabemporquêestãofazendoaquilo”
