setembro/outubrode2012|
RevistadaESPM
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final de2008, a crença eradeque as
pessoaspassariam a sermais restri-
tivasporcontadacrisemundial. Era
preciso levar aquestãodaqualidade
aoextremoe ser extremamente ino-
vadores paramanter os clientes da
Vivo satisfeitos. Já tínhamos feito a
cobertura em todo oBrasil, lançado
aoperaçãonoNordeste, comprado a
Telemig e precisávamos de projetos
novos para manter a empresa em
movimento. Tínhamos 340 lojas no
Brasil com5.300atendentes terceiri-
zados. Resolvi contratar todos esses
profissionais, que estabelecem o
primeiro contato comonosso clien-
te, e acabar com a terceirização. O
processo começou em fevereiro de
2009 e se estendeu de São Paulo até
o Rio Grande do Sul. Em setembro
domesmo ano, começamos a subir
para o Nordeste. Em oitomeses, o
custo de loja caiu 12%, a satisfação
do cliente subiu de 6% para 8,5% e a
satisfação dos colaboradores passou
de 7% para 9%. Tivemos casos como
o de uma funcionária de São Luís,
Maranhão, que 15minutos antes de
a loja fechar atendeu a um senhor
asiático que não falava o português.
Para conseguir se comunicar, ela
chamou o cliente para o fundo da
loja, abriu seu
laptop
eentrouno tra-
dutor doGoogle. Ele escrevia o que
queriaem japonêseela traduziapara
oportuguês. Ele saiuda lojacomum
modem 3G e no dia seguinte voltou
para comprar um celular para ele e
outroparaaesposa. Issoé inovação?
Gracioso
–
Isso é mais do que inova-
ção.Certavez, entrevistei ocomandan-
te RolimAmaro. Ele contou que, num
fim de semana em que estava fora do
país, um clienteparanaense ligoupara
a Central de Atendimento da TAM,
emSãoPaulo, pedindoumahélice que
deveria ser entregue no Paraná ainda
naquela manhã de sábado. Era um
cliente importante. A telefonista de
plantão não hesitou em contratar um
táxiaéreopara levarahéliceaocliente.
QuandoRolim soube do caso, chamou
amoça,queestavaesperandoserdemi-
tida, e perguntou: “Por que você gerou
essa despesa tão alta para a empresa,
apenas para atender ao cliente?”.
Ela respondeu: “Comandante, porque
achei que era isso que o senhor faria”.
Algo semelhante aconteceu em São
Luís,Maranhão. Amoça deve ter pen-
sadonoqueos seus superiores fariam.
Roberto
– O importante nessa sua
afirmação é que, provavelmente,
os superiores dela não teriam essa
ideia. Ninguém num laboratório de
pesquisa e desenvolvimento de ino-
vação teria essa ideia, porque estão
preocupados com coisasmuitomais
elaboradas do que simplesmente
entrar noGoogle Tradutor para en-
tender o que a pessoa quer. Agora,
quando você tem 5.300 pessoas em
contato com o cliente, as ideias se
multiplicam numa velocidade bru-
tal e a empresa passa a ser sinôni-
mo de inovação. Temos dezenas de
exemplos assim. Um funcionário foi
passar férias noNorte e aproveitou
paraconhecerocanteirodeobrasda
UsinaHidrelétrica de Jirau, emRon-
dônia. Lá, verificou que seu celular
não pegava porque não tinha sinal.
Quandoretornouparaaempresa,co-
municou que precisava colocar uma
antena no local. Ouviu dos técnicos
que, enquantooprojetonão estives-
se andando, isso não seria possível
devido à falta de fornecimento de
energia elétrica na região, além da
necessária autorização do Minis-
tério doMeio Ambiente para a ins-
talação da antena. Ele transformou
aquilonumobjetivopessoal, buscou
alternativas para os problemas le-
vantadoseconseguiucolocaraante-
na de transmissãono local. Quando
começaram a contratar os funcio-
náriosparaoProjeto Jirau, aprimei-
ra pergunta que os trabalhadores
faziam era se havia telefonia na
região, porque eles iriamficar três,
quatro meses longe de casa. Essa
foi uma das antenasmais rentáveis
que a Vivo já teve. Quando tivemos
as catástrofes de Teresópolis eNova
Friburgo, no Rio de Janeiro, o que
as pessoasmais queriam usar era o
celular para tentar encontrar os pa-
rentes desaparecidos. Acontece que
a usina deNova Friburgo tinha sido
destruída enossas antenas estavam
perdendo carga. Ogerenteda lojada
Vivo começou uma campanha para
manter essas antenas funcionando.
Apopulaçãochegoua fazermutirões
demotocicleta para comprar gasoli-
nanopostoe levarparaabasteceros
geradores adaptados no local. Como
muita gente ia buscar informações
sobre a tragédia na loja, o gerente
contratou psicólogas e assistentes
sociais para prestar um serviço de
amparo psicológico às pessoas que
perderam seus parentes. Ele fez o
que a comunidade esperava de nós
naquelemomento. Agora, pergunte
“Osprofissionais
podemrealizarmais
doqueseespera
delessesentiremque
têmaconfiançada
organizaçãoparatal”
