entrevista | Marisa Eboli
Revista da ESPM
| julho/agostode 2013
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Alexandre
— Vamos começar pela
conceituação de educação corpora-
tiva. Alguns elementos soam funda-
mentais: ensino dentro das empresas
— por meio de universidades corpora-
tivas — para vários níveis funcionais,
de forma continuada.
Marisa
— Existe um conceito que
costura e explica tudo isso. É o con-
ceito de competências. A educação
corporativa está para o conceito
de competências como o T&D [
Trei-
namento e Desenvolvimento
] estava
para o conceito de cargos. Isso faz
toda a diferença e tem impactos
sobre todos os elementos que você
citou e um a mais que eu agregaria:
a competência da organização, que
dá o caráter estratégico da educa-
ção corporativa.
Alexandre
— O que muda com a
introdução desse conceito de com-
petência?
Marisa
— Nem sempre uma com-
petência estratégica depende só
do público interno. Essa também
é uma característica marcante das
universidades corporativas. Elas
não atendem apenas a funcioná-
rios. Elas podem atender a distri-
buidores, por exemplo. É o caso
clássico da Brahma. Ela começou
sua universidade corporativa pe-
los distribuidores, porque perce-
beu que a li estava uma compe-
tência estratégica: fazer a cerveja
chegar na hora que o consumidor
quer, no lugar que ele deseja e,
principa lmente, nas condições
ideais para ele. Outro exemplo são
as vendas por relações, da Natura.
Ela sabe que uma competência
está nas consultoras, que não são
funcionárias. Então, começou sua
educação corporativa oferecendo
programas pa ra elas, que hoje
representam uma força de vendas
de mais de um milhão de pesso-
as. Esse é o grande diferencial do
conceito.
Alexandre
— Em dez anos, desde
a publicação do livro Educação
corporativa no Brasil, a migração
do modelo de “sala de aula” para
a aprendizagem a qualquer hora e
lugar deve ter avançado ainda mais.
A tecnologia está mais barata, mais
disponível...
Marisa
— O peso da tecnologia é
cada vez maior, mas isso não sig-
nifica que as universidades corpo-
rativas virtuais se baseiem apenas
na educação a distância. Virtual
quer dizer que ela não tem uma ins-
talação própria, mas há cursos que
são parcialmente presenciais, em
um parceiro como a FIA, o Insper,
a ESPM, a Fundação Dom Cabral
ou a FGV.
Alexandre
— Mas a educação a dis-
tância, em si, é uma tendência forte
em todos os níveis, não?
Marisa
— Está crescendo muito.
Ainda não cresceu como deveria,
no Brasil. Ainda é baixa a utiliza-
ção da educação a distância nos
sistemas de educação corporativa.
Há muito espaço para crescer, prin-
cipalmente num país de dimensões
continentais. Existe muita resis-
tência, muito preconceito.
Alexandre
— Educação é uma das
áreas mais afetadas diretamente
pela inovação disruptiva. A gente já
viu isso acontecer com a indústria
fonográfica, Hollywood e a mídia, e
agora está acontecendo no segmen-
to da educação. Seus modelos são
questionados por novas tecnologias.
Nas universidades corporativas, a
tecnologia também tem um caráter
questionador?
Marisa
— Ainda não. Mas, concei-
tualmente, serve para dar flexibili-
dade. Daí o princípio do aprender a
qualquer hora, em qualquer lugar.
Alexandre
— As pessoas não querem
pacotes prontos. Querem interagir
mais, escolher mais...
Marisa
— Para algumas coisas, isso
será possível também na educação
corporativa. Para outras, não acho
que seja viável. Essa flexibilidade
é viável em currículos opcionais,
mas não no que for obrigatório.
Alexandre
— Até porque a missão da
educação corporativa é desenvolver
competências estratégicas para as or-
ganizações e não apenas habilidades
A educação corporativa está para o conceito
de competências como o T&D (Treinamento
e Desenvolvimento) estava para o conceito de
cargos. Isso faz toda a diferença
