julho/agostode2013|
RevistadaESPM
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Essa área de marketing e de comu-
nicação, toda empresa tem. Então,
sempre vai ter uma demanda forte.
Alexandre
— Mas esses cursos são
do mesmo nível do que os de áreas
mais “duras” da educação, como
finanças ou produção, nas universi-
dades corporativas?
Marisa
— Depende muito da estra-
tégia. No setor financeiro, é lógico
que a espinha dorsal vai ser um
currículo de finanças. Mas, mesmo
assim, não vai prescindir de uma
área de marketing e comunicação.
Alexandre
— Em sua longa experi-
ência, a senhora certamente já par-
ticipou de programas de educação
corporativa com o objetivo de mudar
ou influir no comportamento, nas
atitudes e nos valores dos jovens exe-
cutivos. É possível obter resultados
significativos?
Marisa
— É a essência do educar.
Aliás, essa é a grande diferença
quando fa lamos de educação e
treinamento. Educação, até pela
definição do [dicionário] Auré-
lio, é cultivar o espírito. Ou seja,
transmitir valores que coloquem
as pessoas num patama r ma is
elevado de comportamento e ati-
tudes. Então, quando falamos de
educação corporativa, não se trata
mais de trabalhar só o treinamen-
to, a melhoria do desempenho de
determinada tarefa, mas de passar
valores. Valores condizentes com a
minha cultura.
Alexandre
— Algum caso de sucesso
conhecido?
Marisa
— Lembro-me de um proje-
to em que trabalhei, que começou
com essa discussão. Foi o projeto
da universidade corporativa da
Gerdau, que estava em plena inter-
nacionalização. Na época, o doutor
Jorge Gerdau Johannpeter ainda
era o presidente. Ele falava de exe-
cutivos experientes, maduros, de
sucesso, já renomados internacio-
nalmente, que não se adequavam à
cultura do grupo. O projeto, então,
começou com uma escola de cultu-
ra Gerdau.
Alexandre
— Às vezes, há um cho-
que entre duas realidades. Na hora
de selecionar e contratar executivos
para as empresas, exigem-se os pa-
drões éticos mais elevados. Boa parte
das entrevistas é para detectar even-
tuais desvios e não deixar nem mes-
mo essas pessoas entrarem. Muitas
vezes, no mundo real das empresas,
o jogo não é tão limpo, os padrões
não são tão elevados. É possível lidar
com essa realidade de uma maneira
pragmática?
Marisa
— É possível, sim, e é por
isso que a GE é a grande referência
até hoje. Não é por causa de Croton-
ville, que é uma maravilha. É por-
que ela ainda é uma das empresas
que têm mais coerência entre os
líderes e o que acontece na univer-
sidade corporativa.
Alexandre
— Por que você diz isso?
Marisa
— O fundamental para o
sucesso da educação corporati-
va é você conseguir líderes que
atuem como bons exemplos. Nada
educa mais do que o bom exem-
plo. Não adianta eu estudar ética
na universidade corporativa, ir
pa ra o ambiente de t raba l ho e
ter um líder que não dê um bom
exemplo para sua equipe. É essa
integração entre o que eu vejo na
universidade corporativa e o tal
líder educador que faz o sucesso
da educação corporativa. O que
a universidade corporativa pode
e deve fazer é cada vez mais pre-
parar essas lideranças para que
e las at uem como bons l íderes
educadores. Isso é o que a GE faz
como ninguém. Ela não só prepa-
ra, como também leva os líderes
para a universidade corporativa.
São esses líderes que estão lá no
dia a dia que vão dar aulas. Eles
hoje têm um prog rama que se
chama “ L íder em Residênci a”.
Eles f icam lá [
em Crotonv ille
],
para bater papo, para
happy hours
,
para fazer coaching, enquanto os
líderes mais novos estão fazendo
cursos. Essa aproximação garante
a transferência de va lores com
maior coerência.
Alexandre
— Essa é a liga, portanto,
para as coisas não ficarem soltas?
Marisa
— Exatamente. Essa é a liga,
e esse é o grande desafio.
O fundamental para o sucesso da educação
corporativa é você conseguir líderes que
atuem como bons exemplos. Nada educa
mais do que o bom exemplo
