julho/agostode2013|
RevistadaESPM
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individuais. É uma diferença-chave
para o modelo das escolas tradicionais
de negócio, que são muito mais volta-
das para a pessoa.
Marisa
— Exatamente. Algumas
questões são fundamentais para a
educação corporativa. Primeiro, o
vínculo com a estratégia. Quando
você fala de um curso, por exemplo,
de graduação ou pós-graduação na
FIA, é lógico que ele vai dar uma
visão estratégica, mas, no fundo, vai
estar desenvolvendo muito mais a
pessoa. Vai dar uma visão de negó-
cios de um setor, trabalhando cases,
mas não vai desenvolver competên-
cias específicas de uma empresa. A
característica de uma universidade
corporativa é a customização. Não
é tudo que vai ser absolutamente
customizado, mas basicamente a
proposta é desenhar programas que
tenham alto grau de customização.
Por isso é que precisa ter certa flexi-
bilidade, para não bitolar as pesso-
as. É necessário olhar a estratégia,
o negócio, mas respirar também e
saber como está o mundo lá fora.
Alexandre
— Quando as universi-
dades corporativas eram novidade,
havia o receio, por parte das escolas
de administração, de que elas se
transformassem em uma ameaça?
Marisa
— Eu mesma, lecionando na
Faculdade de Economia e Adminis-
tração (FEA), era vista como louca,
por defender universidades corpo-
rativas dentro da USP. Hoje, a USP
está montando uma universidade
corporativa para seus funcionários.
Alexandre
— O MEC reconhece
universidade corporativa como insti-
tuição de ensino superior?
Marisa
— Não reconhece e não virá
a reconhecer. Pelo amor de Deus,
não é para cair na burocracia do
MEC. Melhor que não caia. O nome
universidade corporativa é uma
metáfora. Pode chamar de centro
de competências, centro de exce-
lência, academia...
Alexandre
— Mas a educação corpo-
rativa traz, afinal, alguma ameaça à
educação tradicional?
Marisa
— Ao contrário, a maior
parte das universidades corporati-
vas bem-sucedidas, tanto aqui no
Brasil quanto no exterior, tem uma
intensa parceria com as universi-
dades tradicionais.
Alexandre
— A grande referência
de universidade corporativa sempre
foi Crotonville, o centro de formação
de líderes da GE. Ainda é uma ou a
grande referência?
Marisa
— É a grande referência
e, para mim, vai continuar sendo
sempre.
Alexandre
— Por quê?
Marisa
— Porque não é brincadeira
o que os caras fazem. É de chocar.
Já tinha ido visitar Crotonville há
dois anos e fui de novo em maio
deste ano. O espaço é lindo. É uma
fazenda com aquelas mansões an-
tigas. Dois anos atrás, eles estavam
começando o projeto Reimagine
Crotonville. A Susan Peters, que é a
Chief Learning Officer, recebia exe-
cutivos aposentados da GE, caras
que não iam lá há 20, 30 anos, e elo-
giavam o lugar dizendo que continu-
ava igualzinho. Até que ela chegou à
conclusão de que tinha algo errado,
chamou um grupo de jovens líderes
globais da GE e pediu ajuda para re-
pensar o espaço físico, os currículos
e as formas de aprendizagem.
Alexandre
— Nessa época, Vijay Go-
vindarajan, uma das mais influentes
autoridades internacionais em estraté-
gia e inovação, estava trabalhando com
ela. Eu entrevistei a Susan Peters em
2010, quando ela estava tocando esse
projeto de reinvenção de Crotonville, e
o Govindarajan era professor-residente.
Ela estava buscando ideias de ex-líderes,
líderes atuais e jovens líderes. Foi buscar
gente de fora também. Eu fiquei im-
pressionado com a simplicidade dela.
Eles são uma tremenda referência,
mas ela dizia que precisava reinventar
muita coisa.
Marisa
— Eu fiquei boba, porque
aquilo já era lindo, e eles reforma-
ram tudo.
Alexandre
— Adequação aos jovens
líderes é um bom ponto. Hoje, as pes-
soas chegam cada vez mais jovens a
Amaior parte das universidades corporativas
bem-sucedidas, tanto aqui no Brasil quanto
no exterior, temuma intensa parceria com
as universidades tradicionais
