Ivan
Pinto
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J A N E I RO
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F E V E R E I RO
D E
2006 – REV I STA DA ESPM
bram-se do “benefício básico de
consumo” e do “
reasonwhy
?”
Segundo, desenvolvendo e intro-
duzindo, nos segmentos de interes-
se estratégico, quando financei-
ramente viável, novas marcas
desenhadas para expressar uma
personalidade atraente para o
segmento visado, e não apenas um
desempenho, um “produto” eficaz
– que continua sendo necessário,
mas não suficiente.
Terceiro, utilizando o novo conhe-
cimento sobre o significado das
marcas, paraexpandi-las –quando
elas já foremmarcas de sucesso –
para outras categorias de produto
ou serviço, desde que dentro do
que eu batizei de mesma “cate-
goria de percepção”, isto é, ca-
tegorias de produto ou serviço
distintas – como sabonete e
xampu, ou automóveis e moto-
cicletas, ou canetas e relógios, ou
chocolates e leites, ou financeiras
e seguradoras, ou tratores e botas,
ou carros
off-road
e acessórios de
viagem – mas que, na percepção
das pessoas, estejam unidas por
percepções deutilidade,momento
e local de uso, ou de emoções
comuns, ou de oportunidades de
auto-expressão,como,nosexemplos
acima, Dove, BMW, Mont Blanc,
Nestlé, Real ABN AMRO, Cater-
pillar (sim, existem botas Cater-
pillar), Jeep (sim, existem malas,
óculos de sol, lanternas Jeep).
Quarto, quando a expansão para
outras categorias de produto ou
serviço num dado mercado, ou a
expansão geográfica forem as
estratégias decididas para o cres-
cimento, e novas marcas ou exten-
sõesdemarcas existentesprovarem
ser inviáveis – pelo custo, pelo
tempo envolvido, pelo risco ele-
vado, pela ultrapassagem de uma
“categoria de percepção” – então,
apelando para o recurso da
aquisição de marcas estabelecidas
e reputadas nos mercados e seg-
mentos visados. Foi, justamente, o
apelo a esse recurso, notadamente
apartir dos anos80, quedisparoua
consciência das empresas e dos
acadêmicos para o enorme valor
patrimonial de uma marca sólida,
quando empresas que tinhamdeci-
dido, por prementes razões estraté-
gicas, entraremmercadosnosquais
não competiam, compraram outras
empresas, líderes naqueles merca-
dos, apreços vistos na época como
absurdos. Na realidade, as empre-
sas compradoras estavam adquirin-
do, via as marcas já estabelecidas
das empresas adquiridas, uma
entrada segura nos mercados em
que precisavam atuar. Foi assim
quandooGrupoAltria (entãoPhilip
Morris), querendo reforçar sua
posição em alimentícios, comprou
a Kraft por 12,9 bilhões de dólares
em 1988; que a KKR – Kravis,
Kohlberg, Roberts – comprou a
RJReynolds Nabisco, no ano
seguinte, por 31,9 bilhões; que a
Unilever Brasil (entãoGessy Lever)
adquiriu a Cica e a Kibon; que a
Unilever adquiriu a Best Foods
(proprietária, no Brasil, da Refina-
ções deMilho); que oABNAMRO
Bank comprou o Banco Real – e a
lista é infindável.
Quinto, quando uma marca da
empresa caminhar para a “terceira
idade” – idealmente, bem antes
disso – e correr o risco de se tornar
ummero “bichinho de estimação”
no rol demarcas da empresa, reju-
venescendo a marca. Esse reju-
venescimento não significa, neces-
sariamente, alterar o desempenho
do seuproduto,mas a “linguagem”
expressiva da marca, para que
Utilizandoonovoconhecimentosobre
osignificadodasmarcas, para
expandi-las–quandoelas já forem
marcasde sucesso–paraoutras
categoriasdeprodutoouserviço,
desdequedentrodoqueeubatizei de
mesma“categoriadepercepção”, isto
é, categoriasdeprodutoouserviço
distintas: como tratoresebotasda
Caterpillar.
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