Gestão de pessoas
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Revista da ESPM
| setembro/outubrode 2013
Gestores no comandode empresas de serviços sentem
napeleoquantoé importante ter emsuas equipes funcio-
nários comesse fanatismo, que trabalhamnas fronteiras
operacionais, como o Daniel. Nomarketing de serviços,
esse tipodeprofissional, queatuana linhade frente, écha-
mado de solucionador de problemas, segundo Valerie A.
Zeithaml e Mary Jô Bitner, autoras do livro
Marketing de
serviços: a empresa com foco no cliente
(Editora Bookman,
2003). Esses funcionários formam o elo entre o cliente
externo, o ambiente emque o serviço é prestado e as ope-
rações internas da empresa. Detectam, compreendem,
filtrame agemna intenção de atender demandas especí-
ficasna linhade frente, no contatodireto comos clientes.
São bemremunerados e comboa formação educacional.
Desempenhampapéisqueexigemcertashabilidades, que
vãomuito alémde cordialidade e do sorrisono rosto. Eles
são capacitados para lidar com conflitos interpessoais,
estresse, produtividade e baixa resiliência.
Todo problema tem solução!
Do ponto de vista da organização, a estratégia de contar
comsolucionadores de problemas inclui criteriosa sele-
ção de pessoas que reúnamtais habilidades. Nos proces-
sos de seleção, os candidatos às vagas são submetidos
a situações que provavelmente enfrentarão no dia a dia
com os clientes. Dependendo de como se comportam
em situações simuladas e como demonstram inclina-
ção para serviços, seguem adiante nas fases seguintes
de seleção e recrutamento.
Empresas evoluem por meio da execução de servi-
ços de qualidade realizados por pessoas que são a sua
força motriz. Por isso, devem ser direcionadas, treina-
das e acompanhadas até adquirir a autonomia e o poder
de decidir acerca dos pedidos dos clientes e recuperar
o serviço quando algo sair errado. As companhias que
conseguem acumular um estoque de casos que surpre-
enderam clientes favoravelmente recomendam: “Trate
os funcionários como clientes!”. Simples assim.
Aaplicaçãodepesquisas periódicas de endomarketing
nasempresasdeserviçoséumbominstrumentoparaava-
liar a satisfação e as exigências de seus colaboradores. Ao
medir amotivação, elas descobriramque garantir a pro-
dutividade e a retençãode funcionários requer certo grau
de envolvimento emsuas vidas particulares enoapoioàs
suas famílias. Forma-se assimuma cultura organizacio-
nal forte, com uma visão holística, voltada aos serviços
de excelente qualidade aos clientes internos e externos
e que seja vista como uma das normas mais importan-
tes da empresa, equivalente a ummodo natural de vida.
A cultura organizacional é o sistema de convicções
tácitas e valores compartilhadospelosmembrosdedeter-
minada empresa que a diferencia das demais, comcará-
ter e sentimentos únicos, segundo Edgar Schein, autor
do livro
Cultura organizacional e liderança
(Editora Atlas,
2009). “Cultura é a aprendizagemacumulada e compar-
tilhada por determinado grupo, cobrindo os elementos
comportamentais, emocionais e cognitivos do funcio-
namento psicológico de seusmembros”, afirma o teórico
americano, responsável pela criação desse conceito.
Quando os funcionários se identificam com as crenças
e os valores da empresa emque trabalham, ficammenos
predispostos a deixá-la e, como consequência natural,
trabalhamcommais energia, resultando emmaior satis-
fação dos clientes como serviço recebido. “Para grupos
e organizações, essa cultura representa o mesmo que
caráter para indivíduos”, resume Schein.
No livro
Fundamentos do comportamento organizacio-
nal
(Editora Pearson, 2009), Stephen P. Robbins detalha
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