entrevista | lee cockerell
Revista da ESPM
| setembro/outubrode 2013
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clientes que deixaram de comprar um
produto ou serviço foram mal atendidos
pelo vendedor, enquanto outros 14% o fi-
zeram pela baixa qualidade do produto.
Como a empresa está reagindo a isso?
Lee
— Eu não tive a oportunidade de
ver essa pesquisa, mas posso dizer
que o nosso índice de aprovação é
muito positivo. Especificamente em
produtos, nós temos uma média alta
de hóspedes que compram itens em
sua estada e eles são mudados cons-
tantemente. Se um fornecedor não
atende às expectativas, ele é trocado.
O mesmo ocorre com os vendedores.
Faturamos US$ 1,3 bilhão ao ano
com produtos de merchandising, em
Orlando. Os nossos hóspedes gastam,
em média, US$ 14 por dia em produ-
tos e mais ou menos o mesmo com
alimentação. As crianças são muito
exigentes com a oferta dos produtos,
e nós temos a preocupação de que
eles sempre estejam à disposição.
Brinquedos do Mickey Mouse, por
exemplo, não devem faltar nunca.
Arnaldo
— Em sua lista de 39 regras
para garantir serviços excepcionais,
quais seriam os mandamentos de ouro?
Lee
— Um dos destaques é a regra
número 3: “O atendimento excelen-
te segue a lei da gravidade”. Mudar
a cultura parte de cima. Empresas
como a Amazon ou a Disney são
lideradas por um CEO focado em
serviços. Ele é quem dará as dire-
trizes para um bom treinamento
de funcionários, seleção de pes-
soal e atendimento final. Ele deve
entender o consumidor, não pode
passar essa responsabilidade para
ninguém. Outra regra essencial é a
10: “Seja seu próprio Shakespeare”.
Você precisa saber qual é a história
que a sua empresa deseja contar
para o cliente. Anos atrás, escrevi
um roteiro do que seria a viagem
ideal de uma família de quatro pes-
soas ao mundo Disney. Em seguida,
passei essa história para todos os
profissionais estratégicos. Se você
sabe qual é o show, o próximo passo
é contratar as pessoas certas para
cada papel e fazer com que elas ajam
dessa forma dentro do palco.
Arnaldo
— Foi assim que a Disney
teve a ideia de transformar seus em-
pregados em atores?
Lee
— Isso ocorreu porque o primeiro
negócio da Disney foi o cinema. Eles
estavam nessa atividade desde os
anos 1920 e só entraram no mercado
de parques em 1955. A Disney sempre
teve muito claro que qualquer negó-
cio é um show. Quando você vai a um
hotel, a um restaurante ou pega um
avião, aquilo é um cenário de espetá-
culo e cada funcionário tem um papel
para interpretar. Todo mundo tem
de saber a sua função. Quando uma
pessoa não sabe exatamente qual é o
seu papel, significa que ela não está
devidamente treinada.
Faturamos US$ 1,3 bilhão ao ano com
merchandising em Orlando. Os nossos hóspedes
gastam, em média, US$ 14 por dia em produtos
e mais ou menos o mesmo com alimentação
