entrevista | Alexis Pagliarini
Revista da ESPM
| setembro/outubrode 2013
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ideal de simpatia? Tem gente que
passa do ponto. O nosso mordomo, o
Vavá, é queridíssimo, tem uma sim-
patia absurda e acaba criando uma
relação de amizade, mesmo, com
alguns hóspedes. Mas nem sempre
esse limite é claro para todos os
funcionários. Aqui, na recepção, por
exemplo, todos os funcionários fa-
lam ao menos um idioma estrangei-
ro. Logo, estamos falando de um ní-
vel de serviço mais elevado. Só que
essa relação de proximidade com o
hóspede é preocupação constante
que precisa ser sempre refinada.
Arnaldo
— Há muita dificuldade em
encontrar bons profissionais? Como
vocês treinam o pessoal para traba-
lhar aqui?
Alexis
— Trabalhamos com uma
série de processos internos. Por
exemplo: temos cursos frequentes de
línguas. Recentemente, internaliza-
mos uma série de serviços que eram
terceirizados — segurança, limpeza,
até mesmo camareiros —, para ter
esse vínculo maior do colaborador
com a nossa cultura. Temos uma
série de programas de incentivo, que
premiam as pessoas pelo seu desem-
penho. A Starwood tem um progra-
ma em que o próprio hóspede julga o
serviço sem que a gente saiba. Então,
se estamos fracos num ponto, vamos
trabalhar até melhorar isso. Agora,
tem também o Trip Advisor, pelo
qual recebemos uma avaliação di-
reta do cliente. Quando eu assumi o
marketing daqui, nós éramos o 168º
no ranking do site pela avaliação dos
hóspedes entre os hotéis de São Pau-
lo. Aquilo não era possível! A nossa
qualidade não estava estampada ali,
algo estava muito errado. Mas o que
acontece: o ser humano mete a boca
no trombone quando não gosta de
alguma coisa, mas, quando é legal,
ele tende a ficar passivo. Então, só
surgiam comentários de problemas
que aconteceram.
Arnaldo
— E como foi possível rever-
ter essa situação?
Alexis
— Havia um problema de
comunicação. O que faltava era um
estímulo ao elogio. Jamais podemos
forjar uma imagem, pois a mentira
tem perna curta. Mas o que fazemos
hoje é deixar os funcionários ante-
nados. Sempre que há um retorno
positivo, eles sugerem que o cliente
comente no Trip Advisor. Estimula
o elogio. Todos os computadores
aqui do hotel têm atalho para o site.
Com isso, já subimos para a 30ª
posição no ranking do site pela ava-
liação dos hóspedes entre os hotéis
de São Paulo. Não acho que esta é
a nossa posição correta. Temos de
estar no Top Ten.
Arnaldo
— Qual é o desafio de se dife-
renciar num universo de diversas ban-
deiras internacionais de hotéis com
serviços de qualidade reconhecida?
Alexis
— Isso tem muito a ver com o
marketing de serviços: ter essa an-
tena ligada 24 horas por dia. O nosso
gerente-geral mora aqui dentro,
para saber tudo o que se passa. As
pessoas da equipe precisam saber
que entregar tudo direitinho nada
mais é do que obrigação. O difícil é
encantar, pelo serviço diferenciado,
pela atitude. Então, essa diferencia-
ção ocorre pelos serviços agregados.
A gente se beneficia de um progra-
ma chamado Starwood Preferred
Guest. Com ele, o hóspede entra em
qualquer hotel da rede e vai acumu-
lando pontos. Se um executivo vem
da Coreia, ele vai ver em qual hotel
pode acumular mais pontos.
Arnaldo
— Ter um marketing mais
agressivo não ajudaria?
Alexis
— Não somos grandes anun-
ciantes isoladamente, a nossa úni-
ca forma de atuar é por meio de
intermediários, em parcerias. Nós
recebemos recentemente todas as
OTAs — Online Travel Agencies —,
empresas como Decolar e Booking.
com. Eles são cada vez mais im-
portantes para nós. E o mundo dos
hotéis ainda é muito vinculado às
agências. Temos uma parceira mui-
to importante. Apostamos muito
nesse formato um a um. Eu não
diria que uma comunicação mais
agressiva não seria boa. Mas esta é
uma questão estratégica nossa, de
alocação de recursos. Eu gostaria
de anunciar mais, em revistas de
bordo, por exemplo, mas isso é vin-
culado ao Sheraton como um todo.
Já subimos para a trigésima posição no ranking
do site pela avaliação dos hóspedes entre os hotéis
de São Paulo. Não acho que esta seja a nossa posição
correta. Temos de estar no Top Ten
