setembro/outubrode2013|
RevistadaESPM
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travesseiros, que a pessoa pode esco-
lher por tamanho, formato e aroma.
Criamos tambémum
lounge
para que
o hóspede possa tomar banho e tro-
car de roupas enquanto o seu quarto
não fica pronto. O
check-in
normal-
mente ocorre após as 15h. Sabemos
que é terrível chegar de viagem,
descer em Cumbica, pegar aquele
trânsito... tudo que você quer é tomar
um banho quando chega ao hotel.
Arnaldo
— Como é a integração
desses serviços com o padrão global
da marca Sheraton? As políticas são
muito rígidas?
Alexis
— Com relação à marca, há
todo um guia de
branding
, regras mui-
to claras que nós seguimos à risca,
como deve ser. Há alguns programas
opcionais e outros que são mandató-
rios. Umdeles, por exemplo, se chama
“Social Hour”, uma degustação de
dois tipos de vinho orientada por um
sommelier
. A academia temumpadrão
único em todos os hotéis. Então, se
você está fazendo um programa de
condicionamento físico, pode conti-
nuar em qualquer parte do mundo.
Mas nós temos uma categoria de
quartos, a executiva, com 67 aparta-
mentos, sendo que cada um deles foi
projetado por um arquiteto diferente.
Você pode fazer um tour virtual em
360º e escolher o quarto que melhor
se encaixa ao seu estilo. Só nós temos
isso no mundo. Brigamos, entre as-
pas, para ter coisas que são só nossas.
Arnaldo
— Essa relação costuma ser
tensa?
Alexis
— O grande guarda-chuva é o
grupo Starwood, que controla várias
bandeiras de hotéis. São milhares
de estabelecimentos no mundo. De
tempos em tempos, nós recebemos
os donos de cada marca. Eles gostam
muito dessa categoria executiva de
quartos, mas torcem um pouco o na-
riz porque ela não está no padrão dos
outros (
risos
). Mas brigamos para ter
esse tipo de diferencial.
Arnaldo
— Como o Sheraton São
Paulo orienta esse processo de inova-
ção? Isso parte mais da direção, ou há
uma troca importante de informações
com o público?
Alexis
— Vai parecer um pouco de
discurso, mas realizamos encontros
periódicos, que chamamos de Reu-
nião de Encantamento do Cliente.
A ideia é saber do pessoal de frente
quais são os comentários dos clientes.
Recebemos todo tipo de demanda,
como a observação de um hóspede
que pediu mais opções de comida ve-
gana para o café damanhã. Se isso for
uma demanda forte, procuramos nos
adequar. Hoje, já temos quartos com
serviço típico de chás para orientais,
pois eles gostammuito de ter um jogo
de chá dentro do quarto, com esque-
ma para esquentar a água etc.
Arnaldo
— Mas vocês ouvem o hóspe-
de diretamente?
Alexis
— Não, mas pegamos as in-
formações diretamente dos funcio-
nários em todos os níveis. Temos
um mordomo, uma governanta, os
concierges, o pessoal da recepção,
todos eles participam. Se um hóspe-
de reclama de algo, nós registramos.
Estabelecemos uma regra: nenhuma
declaração de hóspede vai ficar sem
resposta ou sem uma ação. Vou dar
um exemplo bem simples: um hóspe-
de reclamou que o queijo coalho não
devia ficar no réchaud, por que ele
ficava com aspecto borrachento. Isso
virou objeto de discussão e criamos
uma solução para que o queijo só
fosse aquecido na hora do consumo.
Essas discussões viraram um ritual
aqui. Há hotéis internacionais que
são mais disciplinados. O hóspede
tem de aceitar as coisas como são e
acabou. A nossa meta é a seguinte:
não queremos ser o mais chique,
mas o hotel mais simpático da cida-
de. Queremos que a pessoa receba
um sorriso desde a hora que chega
aqui e que tenha uma permanência
agradável em todos os momentos.
Arnaldo
— Mas qual é o limite da
simpatia no turismo de negócios? Boa
parte dos hóspedes está muito focada
no próprio trabalho e dá menos aber-
tura para uma relação mais informal,
não é verdade?
Alexis
— Sim, de segunda a sexta, o
nosso perfil é bem
business
, o cliente
não quer muita conversa. Então,
este é um desafio. Qual é o padrão
Recentemente, internalizamos uma série
de serviços terceirizados – segurança, limpeza,
atémesmo camareiros – para ter esse vínculo
maior do colaborador coma nossa cultura
