RevistadaESPM– Janeiro/Fevereirode 2003
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onegóciode lançamentode imóveis ca-
racteriza um encontro mais fortuito e
menos duradouro entre os compradores
e vendedores. Assim, argumenta-se que
seria inútil tentar construir um relaciona-
mento.Aparentemente a crítica é susten-
tável, quando se considera a negociação
presente, porém, num horizonte
estratégico (istoé,de longoprazo)acríti-
ca torna-semenos sustentável, já que na
maioria das definições sobre orientação
ao consumidor encontra-se a afirmativa
de que se deve trabalhar para as futuras
negociações enão sópara apresente.
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Os autores consideramqueo fatode
esse tema ter sido o central (sem
estimulação)mostra que osmodelos de
vendanessenegócioencontram-senuma
situação demudança, ou pelomenos de
discussão.Os gerentesmais experientes
defendem o modelo de persuasão. Al-
guns, por sua formação técnica, defen-
dem ummodelo de explicação do pro-
dutoeoutros,quesecolocamcomomais
de vanguarda, defendem o modelo de
relacionamento.
Peladiscussãoepeloconteúdo, con-
sidera-se que o modelo proposto, que
defende o relacionamento, foi justifica-
do, isto é, ele se coloca comouma posi-
çãodefensável, com seguidores.
Conclusões
Umadas conclusõesdestapesquisaé
que existe uma divisão de modelos
mentais sobre as táticas de atendimento,
oque levaaestratégiaspouco refletidase
pouco esclarecidas no ramo imobiliário.
Osmodelosmentais sãopressupostos
sobre os fenômenos, mediados por valo-
res,queacabam influenciandoasdecisões
sobre como abordar opróprio fenômeno.
No objeto de estudo deste trabalho, o fe-
nômenoemquestãoéasatisfaçãodocon-
sumidor no ramo imobiliárioeaaçãobá-
sica consiste no atendimento. Os pressu-
postos partem de dois pontos básicos,
mutuamente exclusivos:
opoder eaper-
suasãoestãocomocorretorxopoderea
persuasãoestãocomoconsumidor
.Essas
posições iniciais criamoutros pressupos-
tos, que se encadeiam até chegar ao
modelodeatendimento.
Esquematicamenteosmodelosmen-
tais poderiam ser resumidos como no
Quadro2 seguinte.
Afirma-sequeosdadosdestapesqui-
sasãoesclarecedoresnosentidodemos-
trarem uma mudança de paradigma do
negócio. Para uma boa parte dos geren-
tes, o corretor ainda desempenha só o
papeldevendedorporqueexistedeman-
Figura 5 - Os resultados da análise de conteúdo colocados na terceira parte domodelo proposto, no pós-compra.
da; pouca concorrência e o consumidor
podeser influenciado.Éestequadroque
parece estar mudando, pelo menos no
mercado emSão Paulo. Os consumido-
res já não estão submissos e passivos
como em décadas anteriores, tendo co-
nhecimento e exigindo atenção, confor-
me se verifica em trabalhos anteriores
(GIGLIO, 1998). Hoje é comum que o
Quadro 2 –Osmodelosmentais sobreo atendimento, numapesquisa
emgrupo, comgerentesde imobiliárias.
Modelo
relacionamento
Poder está com consumidor
Consumidor sabeo
que quer
Deve-se criar uma prontidão
para compra, ou facilitar
quando já estiver pronto
Corretor deve ser
prestador de serviço
Consumidor pode ser
influenciado
Modelo
persuasão
Poder está com corretor
Consumidor não sabeoque
quer
Deve-se criar uma prontidão
para a compra
Corretor deve pressionar
para vender
Consumidor pode ser
influenciado
Modelo
técnico
Poder está com consumidor
Consumidor sabe o que
quer
Consumidor está pronto
para compra
Corretor deve ser técnico e
vender
Consumidor nãopode ser
influenciado
Valores na Satisfação Va-
loresnasatisfaçãodocon-
sumidor:
Sobreoproduto: não co-
mentado
Sobre o relacionamento:
são raras as reclamações
demal atendimento
Sobrecompra, oupropos-
ta: a imobiliária deixa a
pessoa abandonada com
a construtora, depois da
venda; deveria haver um
serviçodepós venda
Resultado sobre fidelida-
de,ou rejeiçãodaempresa
eparticipantes: a imobiliá-
rianão faz pós venda, por
issonãodesenvolveclien-
tes fiéis.
Resultadossobre fazerpro-
paganda:umbompós-ven-
da transformaocomprador
em vendedor daempresa.
Pós-compraeuso
Indicadores:
- Reclamações
- Propaganda
- Recompra
Realimentação da
implementaçãoda
estratégiade valor
