janeiro
/
fevereiro
de
2009 – R e v i s t a d a E S P M
101
Materialcomplementar
questões paradiscussão
melhor.NoBrasil, cadaaumentode
três por cento leva-me a construir
uma fábrica nova. Se eu quiser me
manter, na posição que tenho hoje
– num país que cresça cinco por
cento ao ano –, tenho de construir
duas fábricas por ano, paramanter
o
status quo
.”
Outros movimentos significativos
da Nestlé denotam sua cultura de
preocupação com a alimentação,
como a compra da parte de nutrição
daNovartis e a associação à L´oreal.
Ambasas iniciativasvisaramaaquisi-
ção de tecnologias importantes para
imprimir um ritmo aindamais veloz
aos projetos. “Nossa obrigação não
é ser um laboratório, mas, por meio
da alimentação, contribuir para o
aumentoda longevidade”.
1.
Oque você acha do estilo de gestão do
entrevistado?Você crê que ele interpreta cor-
retamente asmudanças que estão ocorrendo
nomercado brasileiro?
2.
Afilosofia“neo-paternalista”de IvanZurita,
em resumo, consisteem integrar eoferecer
confortoeperspectivasdeprogressopessoal aos
funcionários,masnãoprometeestabilidadee
segurançanoemprego.Vocêconcordacom isso?
3.
Ivan Zurita fala com franqueza do desafio
que representa o perfil dos jovens executivos,
cada vezmais inquietos e apressados. Dê sua
própria opinião sobre o assunto. Oque aNestlé
deveria fazer?
4.
A atual política demarketing e comunicação
daNestlé é rica em inovações orientadas para
as novas arenas da comunicação, principal-
mente para o universo digital. Ivan Zurita não
falamuito da propaganda, quando se trata de
manter relacionamento com os consumidores.
Faça uma análise deste panorama.
5.
Ivan Zurita diz que o seu“benchmarking”de
hoje é omundo, pois aNestlé é globalizada. De-
fina com suas próprias palavras o sentido desta
globalização para uma empresamoderna.
6.
Oentrevistadodestaca tambéma importância
da logísticacomo fatorde reduçãodecustos
nomarketingdehoje. Procureaprofundar-se
nosproblemasdedistribuiçãoqueasempresas
estãoenfrentandohojenoBrasil e façaumbreve
relatórioa respeito.
7.
Finalmente, como será o futuro daNestlé,
em termos de novos produtos/serviços ofere
cidos ao consumidor?Você crê no predomínio
dos atuais produtos?Como aNestlé poderia
aproveitarmelhor as oportunidades que surgem
nas grandes cidades, onde há cada vezmais
pessoas que fazem refeição fora de casa?
GRACIOSO
, Francisco.Marketing estratégico:
planejamento estratégico orientado para
omercado. SãoPaulo:Atlas, 2005, 5
a
Ed.
GRACIOSO
, Francisco. As novas arenas da
comunicação com omercado. SãoPaulo:
Atlas, 2008.
RevistadaESPM
– volume 15– ano 14
Edição 4– julho/agosto 2008. Entrevista
com Ivan Zurita. p. 8-19.
Este case foi preparado por RosileneM.
A. Marcelino, sob a orientação do Prof.
FranciscoGracioso;combasenaentrevista
cedidapor IvanZuritaà
RevistadaESPM
de julho/agosto de 2008. Colaboraram
também os Professores Frederico Araujo
Turolla e José FranciscoVinci deMoraes,
eMariaFernandaFreiredeLima.
Bibliografia sugerida
Para
download
destecase, acesse:
ES
PM
Organograma -Nestlé
Fonte:Nestlé
Fonte:Nestlé
corporatedirectory
finance&control
(J. D. Hauser)
coffee
(L.Miranda)
headofmarket
(IvanZurita)
Legal
(H.Maccabelli)
Supplychain
(M. Calligaris)
humanresources&
Corporateaffairs
(J. Domellas)
sales
(W. Geraldes)
Communication&
Marketingservices
(I. Sinem)
innovation
(M. Castelar)
Dairy&cereals
(I. Galinovic)
nestle
professional
(J. Silva)
culinary
(S. Pimentel)
Regionalization
&bop
(A. Costa)
GlobeBrazil
(O. Carvalho)
dpa,waters,
cpw, nppc,
nespresso,
inandhcn
technical
(A. Berger)
Icecream
(L. Oddone)
biscuits
(C. Gekker)
Chocolates
(F. Costa)
beverage
(A. Aves)
headofmarket
corporatedirectory
divisionexecutivemanager
businessexecutivemanager
businessmanager
executivemanager
associatebusiness
