Case-study
R e v i s t a d a E S P M –
janeiro
/
fevereiro
de
2009
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Acombinaçãodemelhorado risco
com ummercado em ritmo mais
acelerado traz oportunidades ain-
da mais atrativas. Porém, o êxito
frente a estas oportunidades não
depende apenas de se acreditar
no Brasil, mas principalmente
da capacidade de dar respostas
rápidas ao mercado. As melhores
possibilidades não ficam dispo-
níveis por muito tempo e exigem
esforços rápidos.
Velocidade de decisão emerge,
portanto, como grande impe-
rativo deste cenário. Este viés
pode explicar como Ivan Zurita
se tornou, provavelmente, o
presidente da Nestlé com mais
autonomia no Grupo.
radapelaempresaumadasvariáveis
mais competitivas. Atualmente, a
companhia conta com três centros
dedistribuição (CD)noBrasil.Antes
eram 19. Hoje, há uma semana de
estoqueapenasparacaminhões (são
quatro mil carretas transportando
produtos) e uma semana nos CDs.
“Qualquer companhia que aqui
chegue vai ter de aprender sobre
logística” – afirmouZurita.
A tecnologia também é uma frente
essencial.Antigamente, cadaunida-
de da empresa operava por centros
de custos. Hoje, tudo é
on-line
e
centralizado e os investimentos em
tecnologiachegamaquatrobilhões
de reais por ano.
Tais decisões elevaram a Nestlé
Brasil ao segundo lugar emvolume
mundial de vendas, atrás, apenas,
dos EstadosUnidos; e colocaram-
naemquarto lugar no faturamento
global, à frente daGrã-Bretanha e
próxima à França.
De forma ágil, com capilaridade
e compreensão do jeitinho do
consumidor brasileiro, a Nestlé
–umamultinacional de sabor local
– conquistou espaço e, hoje, seus
produtos estão presentes em 98%
dos lares do País.
Marketing e
comunicação em
funçãodonovo
consumidor
Omercadobrasileiro – aberto, re-
lativamente estável e competitivo
como se encontra – impulsiona
companhias e, neste cenário, o
consumidor desponta como um
dos protagonistas.
Nestlé: uma
multinacionalde
sabor local
Para dar resposta às mais variadas
demandas do consumidor local,
o plano da Nestlé Brasil consistiu
de investimentos em várias frentes.
Uma delas é o foco na inovação.
Hoje,oCentrodeDesenvolvimento
deProdutos trabalhaem92projetos.
Acadadia, praticamente, nasceum
projetonovo; semprecomoobjetivo
decompreendereantecipar tendên-
cias de nutrição e buscar produtos
que atendam às necessidades de
hoje e de gerações futuras.
Outra frente fortemente trabalhada
pelaNestlééadistribuição,conside-
Oplano da Nestlé Brasil consistiude investimentos em várias frentes.
Uma delas é o foco na inovação. Hoje, oCentro deDesenvolvimento
de Produtos trabalha em 92 projetos.
s
Divulgação
