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fevereiro
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2009 – R e v i s t a d a E S P M
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tem, no Brasil, agentes nas prin-
cipais praças, e 7 sucursais, po-
dendo atender às necessidadedos
comerciantes, consumidores e do
público de qualquer localidade.
Cada uma das sucursais abrange
uma zona. “Caso V. Sa. encontre
qualquer dificuldade em obter os
nossos produtos, ou deseje infor-
mações ou propaganda, queira
dirigir-se à sucursal de sua zona,
procurando-a na lista abaixo”
).
Emmeados de 2002, a Nestlé re-
gistrava duas mil ligações diárias
deconsumidoresde todas aspartes
do país. Hoje, passados 70 anos
daqueleanúncioprecursordoSAC,
aempresa fazdezmil atendimentos
por dia. Este número ascendente
demonstra empenho em estreitar o
relacionamentocomoconsumidor,
conhecer suasexpectativase, apar-
tirdaí, trabalharodesenvolvimento
nasmais diversas frentes.
Foram estes alguns dos ingredien-
tes da receita que deram sabor,
textura e forma àNestlé noBrasil.
Mas, agora, ao voltar seu olhar
para o futuro, novos desafios
despontam.
Segundo Ivan Zurita (
Revista da
ESPM
jul/ago 2008), a classe C
noPaís passoude 42%para 54%;
dezenovepor centodapopulação
de São Paulo moram só; sete mi-
lhões de mulheres que antes não
trabalhavam agora fazem parte
do mercado de trabalho. Como
resultado dessas transformações,
a alimentação em casa limita-se,
muitas vezes, aos finais de se-
mana; ou nem isso, pois muitos
preferem comer fora.
Ante essa nova configuração, o
que a Nestlé poderia fazer para
incrementar o consumo e a fre-
quência de usode seus produtos?
Que estratégias de marketing e
comunicação adotar?
O estilodegestãode IvanZurita
}
Liderar omercado não é faturarmais”. Importante é
fazermelhor aquilo que a gente se propõe a fazer e essa
é uma luta diária. Se somos uma empresa globalizada,
temos de nos comparar com omundo.
~
I
van
Z
urita
em
entrevista
cedida
à
R
evista
da
ESPM
jul
/
ago
2008.
Há sete anos à frente da direção
geral da Nestlé, Ivan Zurita en-
frentauma jornadadiáriade, pelo
menos, 12 horas de trabalho e,
dependendododia, uma caixade
e-mails com cerca de 600 novas
mensagens, o que exige do exe-
cutivo velocidade para priorizar
os mais variados temas.
“Enquanto estamos aqui conver-
sando, estou conectado com a
companhia no mundo inteiro; a
NestléBrasil está, nestemomento,
conectada com omundo. Há dias
em que recebo 600 e-mails.”
foco e comparar cadaUN com seus
respectivosconcorrentesnomercado.
Pelas palavras do próprio executivo,
“nãosecomparaNestlécomDanone;
compara-se iogurteNestlécomDano-
ne; sorveteNestlécomKibon”.
AaberturaéoutracaracterísticadeZu-
rita. Ele recebe e respondemensagens
dequalquerfuncionáriodaempresapor
meiodocorreioquecriouchamado ‘O
PresidenteeVocê’;nasvisitasàsfábricas,
conhecemuitocolaboradorpelonome;
no escritório, acabou com o andar
exclusivo da diretoria. Essa abertura
reflete,emcertamedida,umavisãodo
Para administrar sua rotina intensa,
Zurita conta com a tecnologia. Du-
rante sua gestão, toda a operação
da companhia foi centralizada e as
informações foram disponibilizadas
de forma
on-line
. Para garantir a in-
tegridade e atualização dos recursos
tecnológicos, o aporte à área chega,
aproximadamente, de dois emeio a
trêspor centodacifradonegócio.
A decisão de criar as Unidades de
Negócios (UN) também fluiu a favor
dagestãodeZurita.Antes, aempresa
era analisada como um todo e, com
esta mudança, foi possível ajustar o
î
