Revista daESPM –Maio/Junho de 2003
104
Siemens – Revisão da Estratégia deGestão de Pessoas
3.1. Perfil ecompetências
necessáriosaonegóciono
novocenário
Eraclaroqueaempresacontava,
em sua estrutura, com um grande
contingentedeprofissionaisgradua-
dos emuitos especialistas, respon-
sáveis pelo desenvolvimento de
produtos, serviços e crescimentodo
negócio comoum todo.
Decidiu-se, então, pela necessi-
dade da criação de um plano de
desenvolvimento pessoal e profis-
sional específico para esse público,
com o objetivo de adequar sua
atuação técnica às habilidades
gerenciaisqueonovomomentoviria
a solicitar.
A respeito do outro contingente
de profissionais, alocado na área
administrativa– em vários níveis –,
foi definida a necessidade de
desenvolvimentodeum conjuntode
habilidades técnicas e gerenciais,
com ênfase na atuação enquanto
líderes eno trabalhoemequipes na
busca de melhor
performance
nos
resultados.
3.2. Umcomentárioa
respeitodamudança
cultural
Fica claro que a mudança
requerida iriasituar-senocampo
da cultura da empresa. Já é
sabidoqueeste tipode transfor-
mação requer, além de investi-
mentos financeiros de vulto,
principalmente o comprome-
timento e a participação dos
funcionárioscomoum todopara
que a estrutura da empresa
absorva o novomodelo cultural
a ser implementado (*).
Outro aspecto importante,
requeridonosprojetosde trans-
formação cultural é, além do
comprometimento de todo o
corpo de funcionários com o
projeto,oapoiopolíticoe técnico
e a participação e o esforço
pessoal do corpo diretivo da
empresa.
No caso da Siemens, essa
atuação foi garantida pela
diretoria a partir das ações do
Diretor de Recursos Humanos,
cuja participação em processos
desta natureza já havia ocorrido
anteriormente.
Finalmenteénecessáriocitar
maisumavariável, tão importan-
tequantoas jácitadas: o tempo.
Processos de intervenção na
cultura organizacional não
apresentam resultados rapida-
mente, a curto prazo. Estruturas
mais complexas e com grande
número de negócios/funcio-
nários/áreas, e este é o caso da
Siemens, podem ter um estágio
de maturação longo. A consoli-
dação de um trabalho dessa
naturezapodedurarmeseseaté
anos para que as diferentes
camadas organizacionais meta-
bolizemasmudançasaceitando-
as pelo envolvimento, pela
motivação gerada, e não resis-
tindo ao processo para que,
vencidaaetapadeaceitação,um
novo substrato cultural passe a
vigorar.
4.Oprocesso
demudança
O processo para implemen-
tação dessas mudanças foi
concebido com o apoio de uma
empresa de consultoria contra-
tada especialmente para essa
finalidade.
Decidiu-se que asmudanças
seriam implementadas por
UnidadedeNegócios.
Foi criada uma célula de
mudanças organizacionais for-
mada por profissionais da em-
presa de consultoria e mais 21
funcionários selecionados em
todos os níveis da empresa, que
acompanhariam o desenvolvi-
mento do projeto e passariam a
Fonte: InformeAnual Siemens/1999
(*) NichollóMaquiavel jános posicionou, vários séculos atrás, que fazer amudançanãoé tãodifícil quantomantê-la.
