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R E V I S T A D A E S PM –
M A I O
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J U N H O
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Mesa-
Redonda
os acionistas, e tudoomais, só será
possível se a inovação for aberta,
através do processo de
open
innovation
” – que, acredito, seja o
que a IBM pratica. Nesse sentido,
criamos a Prole, para atuar como
agente externo de inovação para
grandes e médias empresas.
CEZAR
– Para comprovar o que o
André diz, a inovação vem, muitas
vezes, quando se está em risco de
sobrevivência. Diversos modelos
tradicionais estão sendo questio-
nados: transporte aéreo, por exem-
plo, está tendo prejuízos na casa
de bilhões de dólares – não só no
Brasil; mas no mundo inteiro. Na
indústria farmacêutica, por exem-
plo, depois deum tempo, as paten-
tes perdem a validade. Nos pró-
ximos dois ou três anos, o número
de remédios queperderãopatentes
equivale ao somatório do fatura-
mento das cinco principais indús-
trias farmacêuticas domundo. Elas
estão sobpressão.Noque se refere
à biotecnologia, pequenos labo-
ratórios – que talvez não cheguem
a 3% do total dos investimentos
empesquisa– são responsáveispor
67% das drogas em testes. Na
indústria automobilística, as gran-
desempresas tradicionais represen-
tavam 70% da produção, e as
japonesas e coreanas, 30%. Agora,
o valor é inverso: as empresas
coreanas e japonesas representam
70% da indústria automobilística.
GRACIOSO
– A partir daí, pode-
ríamos dizer que o tamanho da
instituição e a capacidade de ino-
vação não têm uma correlação?
CEZAR
– A IBM reuniu pensadores
do mundo inteiro para debater o
futuro das organizações. E levan-
tou-seestaquestão: seráqueo futu-
ro é uma empresa, como a IBM,
com350milpessoas,ou seriam350
mil empresas de uma pessoa?
GRACIOSO
– Aproveitando a
presença do Marcello, gostaria de
mencionar a Skol, que foi, na épo-
ca, um lançamento extremamente
inovador.Omercadoeradominado
por marcas conservadoras, como
Brahma e Antarctica, e a Skol apa-
receu como a cerveja dos jovens e
foi aprimeira a introduzir a latinha.
A liderança da marca, hoje, foi o
resultado dessa inovação, que
começou há 15 anos?
MARCELLO
– Numa empresa
como a AmBev, a realidade é bas-
tante diferente, principalmente se
compararmos à IBM. Nós traba-
lhamos combemde consumomas-
sivo,depequenovalor,ondeocusto
limita a inovação. E o própriomer-
cado não é muito desenvolvido. O
Brasil, entre os mercados de cerve-
ja, ainda não pode ser considerado
maduro. Mesmo assim, dentro
dessa realidade, aAmBevconsidera
a inovação. Emboranão falemos de
inovação em tecnologia – como na
IBM – a inovação concentra-se em
fazermudanças que sejam relevan-
tes, num mercado
comoditizado
,
como o de cervejas. Precisamos
inovar paramelhorar a rentabilida-
de da companhia. Outro ponto im-
portante é a inovação para gerar
proximidadee relacionamentomais
consistentes com o consumidor. E
“QUASE85%DOTEMPOAINDAÉDEDICADOÀ
MANUTENÇÃODONEGÓCIOENÃOÀ INOVAÇÃO.”
