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R E V I S T A D A E S PM –
M A I O
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J U N H O
D E
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Mesa-
Redonda
hoje está ultrapassado. Orçamento
de marketing baseado em taxa de
marketing é jogar dinheiro fora.
Um produto novo começa, por de-
finição, com uma venda baixa.
Uma taxa – por maior que seja –
sobre essa venda, não gerará di-
nheiropara lançaroproduto. Então,
é preciso acabar com a noção de
lucroseperdasporproduto.Nãome
interessa; interessa-meonegócioda
Chambourcy – são marcas. E foi
quando descobri também que pro-
duto não é objetivo; é meio. Isso
termina inovação. E assim todos os
processos forammexidos. Amesma
coisa foi feita quando peguei a li-
nhaYopa. Inovação é um estado de
espírito, é um líder que tem idéia
inovadora, transmite e passa para
toda a equipe. É possível inovar em
grandes empresas.
JR
– Até que ponto “more of the
same” não será amelhor estratégia,
para uma empresa?
GRACIOSO
– Há quatro variáveis
quando se trata de introduzir
inovações. Primeiroéaprópriaem-
presa,quepode serabertaou fecha-
daà inovação. ANestlé–no tempo
a que o Avelar se refere – era uma
empresa fechada à inovação. E há
duas naturezas na inovação em si:
a inovação radical e a circunstan-
cial. Se inovamos quando as coi-
sas estão relativamente bem, ela
pode ser circunstancial e, portanto,
mais fácil de introduzir, commaior
chance de êxito. Se esperamos que
as coisas fiquem realmente pretas,
aí tem de ser radical. O Zurita nos
disse, naentrevista, quequandoele
se dispôs a inovar – naNestlé de 5
anos atrás – viu-se obrigado a
introduzir mudanças radicais, que
só funcionaram porque ele subs-
tituiu 95% dos diretores e gerentes
de primeira linha. Foi uma carni-
ficina, mas foi o custo que teve de
pagar por esperar demais.
CEZAR
– O Avelar disse que foi
contra os concorrentes. Acho esse
ponto interessante, porque as em-
presas fazem o
benchmarking
umas
com as outras, no mesmo setor. As
empresas de determinados segmen-
tos sãomuito parecidas. Quando se
muda alguma coisa – principal-
mente omodelo de negócio –, isso
gera uma dinâmica que obriga as
outras a se repensarem. Falamos
de companhias aéreas. Quando
surgirammodelos como aRyanAir
– e, aqui no Brasil, a Gol, elas
mudaram o tipo de negócio. Isso
abalou o modelo existente. Tanto
nosEstadosUnidoscomonaEuropa
todas tiveram o mesmo destino.
Será que tenho de me comparar
sempre com as outras, se todas
estão no “efeito manada”, indo
para omesmo buraco? A inovação
significaquebrar essesparadigmas.
Não se deve comparar com “as
outras”.
MARCELLO
– Acho que a grande
resposta é a invenção e o
insight
andando juntos. Antes de ir para a
AmBev, trabalhei por quase10anos
na Unilever e lá se falava muito
de inovação. Ouvia: precisamos de
uma inovação por ano; precisamos
de três inovaçõesporano.Masvocê
precisa da invenção, porque o
modelo de negócio depende disso.
No mercado de cerveja não dá.
Não queremos inovar tanto assim,
especialmente quando falamos de
líquido – porque é o que temos de
mais precioso. Se mudo o líquido,
perco o consumidor. Vide casos
Coca-Cola, Pepsi. Houve outro
insight
que foi o do gole robusto,
para descer gostoso na garganta.
Então, fizemos uma lata com uma
abertura maior. Vamos entender as
pessoas, estudar seus hábitos.
Agora, em dezembro de 2005, lan-
çamos a lata com isolante térmico
– a Skolgeladona –, que ficou no
mercado durante o verão e man-
tinha a cerveja gelada pelo dobro
do tempo. Também inovamos em
gestão de marca – a estrutura da
Skol não é uma estrutura de mar-
keting tradicional, como existe em
várias empresas. Tenho, por exem-
plo, um gerente de entretenimento,
uma gerente de comunicação, um
gerente de mercado. Quer dizer, a
própria estrutura funcional da mar-
ca trabalha de maneira diferente
para conseguir ter um braço ligado
“TIVERAMO
INSIGHT
DE
USAROQUEOPOVO
ESTAVADIZENDOEDARO
NOMEDELEITEMOÇA.”
