Sobre
criatividade, inovação e mudança
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M A I O
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J U N H O
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2 0 0 6 – R E V I S T A D A E S PM
aí não entram só produtos, mas a
própria comunicação. Skol é omaior
porta-voz da companhia: é a ter-
ceiracervejamais vendidadomun-
do, apesar de estar só no mercado
brasileiro. E, sem dúvida nenhuma,
isso foi fruto de inovação.
JR
–Éummundocuriosoesse,poishá
50anososamericanos tomamcerveja
em lata. Se você disser, lá, que existe
qualquer coisade inovador numa lata
de cerveja, eles não vão entender.
GRACIOSO
–Mas, no Brasil, fez di-
ferença e promoveu amarca entre
os jovens.
JR
– O Cezar falou da soma da in-
venção com o
insight.
O que será
essa soma?
CEZAR
– Quando falamos de ino-
vação, muitas vezes pensamos só
noproduto.Mas pode-se inovar em
outrasáreas:nomodelodenegócio,
no relacionamento com o cliente.
O que chamamos da interseção do
insight
com a invenção é que se
pode usar a invenção de alguém
para revolucionar uma outra área,
embora a invenção não seja sua.
Vou citar alguns exemplos: a
Amazon.com não inventou a
internet, mas criou ummodelo de
comercialização. A eBay não
inventou a internet, muitomenos o
leilão –mas juntou esses dois lados
e criou até uma nova profissão:
existem mais de 700 mil pessoas,
nos Estados Unidos, que têm como
primeira ou segunda fonte de
receita a venda de produtos pelo
eBay. Este é um grande poder de
transformação: usar determinadas
coisas, que já existem, de forma
inovadora; quebrar o paradigma,
não inventando uma tecnologia,
mas – eventualmente – usando a
mesma tecnologia de uma forma
que outras empresas não usaram.
ANDRÉ
– A inovação émuitomais
um ponto de vista e uma filosofia
do que um departamento ou algo
que esteja contido em laboratórios.
CEZAR
–Muitas vezes, a inovação
conflita com o próprio sucesso da
empresa.
GRACIOSO
– Assisti, certa vez,
a uma palestra, de um professor
americano, que dava um exemplo
assim: “Uma
old organization
de-
cide ser criativa, inovadora e in-
veste uma fortuna em novas tec-
nologias. E o que acontece? Sim-
plesmente ela se transforma numa
COO:CostlyOldOrganization”.É im-
portante que uma nova tecnologia,
umanovaestratégia, sejamacompa-
nhadas por um
insight
. Caso contrá-
rio, vira Costly Old Organization.
AVELAR
–Voume reportar a casos
bem concretos, que vivi na Nestlé.
Acho que a inovação é um proble-
ma do indivíduo. Comparo-a àque-
la famosa liderança inata. Há
pessoas que são naturalmente cria-
tivas e inovadoras. Tive a oportu-
nidade de dirigir três negócios na
Nestlé, todos perdendo dinheiro.
Um até ia sair do país. Com a
Chambourcy, por exemplo, o pro-
blema não era dinheiro; mas como
inovar, ser diferente em tudo – in-
clusive da própria Nestlé, que, na
época, tinha uma estrutura pesada.
O normal no marketing, sobretudo
nos últimos 10, 20 anos, era criar
gerentes de produto para detalhar
e aprofundar cada produto, e eu fui
no caminho inverso: nomeei um
gerente para a marca e por acaso
era o Ivan Zurita, que hoje é o pre-
sidente. Eu não quis gerente de
produto porque achei que iria dis-
persar meus esforços. Eu tinha de
ser mais criativo e encontrar uma
estrutura que me permitisse com-
bater omeugrandeproblema–que
eraoDanone, aNestlédos iogurtes.
Os gerentes de produto daDanone
iriam competir comigo, que estava
em nível superior. Procurei ver co-
mo poderia levar vantagem nesse
processo, inovar namaneiradedis-
tribuir produtos, não aceitar as
condições básicas que o mercado
utilizava, nem a própria Nestlé.
Inovar, por exemplo, naprópriama-
neirade considerar oorçamentode
marketing – que, para mim, ainda
“SKOLÉATERCEIRA
CERVEJAMAISVENDIDA
DOMUNDO,APESARDE
ESTARSÓNOMERCADO
BRASILEIRO.”
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