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S E T E M B R O
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O U T U B R O
D E
2 0 0 3 – R E V I S TA D A E S PM
Daniel
Braga,
MariaClara
Piazza,
Tales
Andreassi
A)
B)
C)
v
ESTRATÉGIAAGRESSIVA
Ao buscar uma estratégia agressiva, o fornecedor de
tecnologiausa suaposiçãode líder paramaximizar a
participaçãodemercadoeníveisdepreçosprivilegia-
dos. Os pontos-chave a serem trabalhados na cadeia
devaloressãoadistribuiçãoeocapitalhumano.Épre-
ciso fazer comqueoproduto/serviçoestejaem todos
os lugaresdomercado,tornando fáciloacessoàsolu-
ção.Alémdisso, vendedoreseexecutivosdeprimeira
linha reforçamaposiçãode líderdaempresa.Suaex-
celênciaoperacional capacitaaempresaaobter uma
porçãocadavezmaisdesproporcional devendas.
v
ESTRATÉGIAMODERADA
Asempresasqueadotamumaestratégiamoderada
o fazempor não teremocapital necessáriopara in-
vestir emPesquisaeDesenvolvimentoeMarketing.
Esses fornecedoresdealta tecnologianãoestãoem
posição de competir por grandes participações de
mercado, focam seus esforços para aproveitar ao
máximo as oportunidades que surgem. Tal opera-
ção émuito rentável, sendo a tônica, a excelência
operacional baseada em economias de custo. As
empresas de estratégiamoderada apresentam-se
comoalternativascompetitivas,preenchendooses-
paços que o líder não consegue ocupar.
Contudo,essasempresasconseguemavenda,masnão
mantêmocliente fiel,umavezquenãodetêmopadrão
domercado. Conseguemalguma vantagemcompetiti-
vaao realizarumbom trabalhonoscanaisdedistribui-
ção. A única alternativa para que essas empresas se
tornem lídereséregredirumpoucoaestratégiae tentar
obteralgumsucessoemumnichodemercado.
v
ESTRATÉGIASUTIL
Umaestratégiasutil éaalternativaadotadaporem-
presas que têm fortes investimentos em suas pró-
prias tecnologias, mas não possuem liderança de
mercado. Assim como em todos os mercados de
massa, elas competempeladistribuiçãodesejando
ganhar acesso à demanda reprimida.
O interessante para essas empresas é ter participa-
çãosuficientedemercadoparaseposicionaremcomo
alternativa segura ao líder. Nesse contexto entende-
sepor participaçãodemercado tecnologiaprópria e
confiável,excelentedistribuiçãoeboa relaçãocusto-
benefício, fatoresquedeixamacomunidadedecon-
sumidores pragmáticos (que domina o mercado de
massa) extremamentesegura.
Sãoempresas cujasatuaçõesnãodefinemopadrãoe
nãodesafiamaposiçãohierárquicadomercado.Aori-
entaçãomaisadequadaparaasempresasqueadotam
talestratégiaéseremagressivassemexceder limitese
semameaçar o líder. Elasdevemdesenvolver tecnolo-
giasdealtopadrão,queasdiferenciemdesuasconcor-
rentesqueutilizamestratégiasdemercadomoderadas,
assimgarantindoumfluxodereceitasubstancialnacom-
petiçãopelosnegóciosexcedentesdo líder.
ESTRATÉGIASPARA
INOVADORES:MERCADO INICIAL
Nomercado inicial é importantemanter a liderança do
produto.Omeiosocialcompostoporconsumidoresinova-
doresevisionáriosdeveser incentivadoaaceitarasmu-
dançaspropostas.Talprocessotransformainvenções,algo
totalmentenovoeinusitado,eminovações.Outrofatorim-
portantenestafaseéaflexibilidade.Osconsumidoresdeste
estágiodevemter liberdadeparaadaptarecriarprodutos
queatendama suasnecessidadesespecíficas.Acadeia
devalordevesertrabalhadanosentidodevendertecnica-
mentebemaidéiaaosconsumidoresiniciais;possuiruma
equipedepesquisaedesenvolvimentocapazdeadaptar
oproduto/serviçoatésuacustomizaçãotransformando-o
emumprodutopadrãocomum fortecontroledecustos.
Ao introduzira inovaçãonomercado,aempresaaprende
como racionalizar opotencial futurode seus produtos e
acabagerandooconhecimentoestratégiconecessáriopara
opróximodesafio,competircomumprodutocompleto.
ESTRATÉGIAS PARAADEPTOS
INICIAIS: COMPETINDO COM
UM PRODUTO COMPLETO
Segundo Moore (1997),
“
produtos completos incluem
tecnologia,serviços,suporte,documentaçãoeoquemais
sejanecessárioparaimplementarumsistemaeresolvero
problemadosconsumidores”(MOORE,1997,p. 7).Nesta
fasedociclodeadoçãodatecnologiaasempresasatuam
emnichosdemercado,oquediminuiseuscustosdede-
senvolvimentoeosriscosde introduçãodoproduto.
Agoraqueaempresa jápossui umprodutodiferencia-
do, ela deve torná-lo omais completo possível. Desta
forma, fazcomqueabasedeclientesdonichose reú-
na ao redor de sua solução, impedindo que outros
paradigmas tenham condiçõesde competir.Aqui, a li-
derançadoprodutocontinuasendo importante.Maso
diferencial surgiráda intimidadequeaempresaman-
tém com seus clientes, uma vez que outras soluções
semelhantes não criam os vínculos apropriados para
atender àsnecessidadesespecíficasdosegmento.
Golberg (2002) eGale (2001) citama importânciadeuma
abordagem, juntoaosconsumidores ,que leveemcontao
retornosobreos investimentosdosprojetos.Umoutropro-
cessochavenessaetapadociclodevidaésaberescolhera
concorrência. O fornecedor de alta tecnologia deve atuar
emumnichoondeosclientesjáestejamfamiliarizadoscom
algumtipodesoluçãodealtatecnologia.Dessaforma,são
capazesdediferenciarassoluçõesoferecidaseselecionar
as que proporcionam omaior custo-benefiício. Escapam
dessaformadeumadispendiosacampanhaparaeducaro
mercadoe construir preços condizentes como real valor
queestásendooferecido.Portanto,oprincipalelementoque
deve ser exploradona cadeiade valores nestaetapaéo
produto/serviço que está sendo oferecido, posicionando
corretamente a inovação para deixar seus diferenciais e
benefíciosclarosaosclientesebarraraconcorrência.
ESTRATÉGIASPARAMAIORIA
INICIALEMAIORIATARDIA:
LEVANDOOPRODUTOCOMPLETO
AOMERCADODEMASSA
Para Moore (1999), é este o momento em que os
clientes percebem que não seguir o novo padrão
pode resultaremperdadecompetitividade,umavez
que a inovação sai dos limites do nicho e se torna
umprodutodemassa. Omercadoemgeral adotaa
inovação como novo paradigma de infra-estrutura,
padronizando-a e transformando-a quase numa
commodity
.
Essa fase é geralmente uma das mais conturba-
das, pois é difícil saber se uma resposta do mer-
cado está sendo gerada por sua ação ou por uma
corrente de desenvolvimento comum. As alternati-
vas estratégicas são muitas, mas basicamente
podemos agrupá-las em três:
estratégia agressi-
va,estratégiamoderadaeestratégiasutil
.Ase-
guir veremos cada uma delas e como os
posicionamentos das empresasmudam de acordo
com a estratégia adotada
(veja o quadro ao lado).
ESTRATÉGIASPARACOMPETIR
EMUMMERCADO ESTÁVEL
Nessa fase do ciclo de vida, os volumes de vendas
dosupercrescimentoseestabilizamnumpatamar in-
ferior eos concorrentesdevemdeixar de focalizar a
captura de novos clientes e aprofundar o comércio
comabase instaladaexistente.Tal fatonãosignifica
quenãoexistamnovos clientespara conquistar, po-
rém ganha-semais dinheiro, aprimorando-se e es-
tendendoa infra-estrutura implantadaduranteomer-
cadodemassa.
Segundo Moore (1999), as decisões estratégicas
dessa fasedomercadodevematender basicamente
a dois grupos: o usuário final e o diretor financeiro,
diminuindo custos e adicionando valor.
Confiabilidade, compatibilidade, facilidade de uso e
retorno de investimento são características impor-
tantes.O referencial torna-seaprópriaempresa; ela
devemostrar comosua linhadeprodutoseserviços
evoluiu. Além disso, segundo Moore (1999), há na
escolha uma forte carga de segurança emocional.
Napróxima fasedociclodevidadoproduto,asven-
dasentramemdeclínioeasmargensdiminuemnum
ritmomaior. Éahoradedescontinuar oproduto/ser-
viçosemcausargrandesatribulaçõesaomercado.A
empresa deve passar por esse processo sem abrir
brechasaosconcorrentesenemdeixar osconsumi-
dorescomasensaçãodedesamparopelosumiçodo
produto. Trata-sedeum trabalhogradual que segue
asmesmas regras básicas de outrosmercados; por
estemotivo não será um tema explorado com pro-
fundidadeneste trabalho.
D)
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