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R E V I S TA D A E S PM –
S E T E M B R O
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O U T U B R O
D E
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Service
Profit
Chain
seus serviços (aquelesque lhesatri-
buem nota 4). No entanto, as des-
cobertas de Jones e Sasser edaXe-
rox, nos levam a concluir que o
focodas empresas deveria ser des-
locado para os clientes que lhes
atribuem notas 1 e 4. É o que
Heskett, Sasser e Schelesinger
chamamde “Economia dos Extre-
mos”. O esforço para transformar
clientes satisfeitos em clientes
muito satisfeitos aumenta a ren-
tabilidade da empresa em função
da lealdade e da comunicação
boca a boca por eles empreendi-
da. O esforço para transformar
clientes muito insatisfeitos em
clientes apenas insatisfeitos ajuda
a reduzir a comunicação boca a
boca desfavorável que enfraque-
ce os esforços de posicionamento
da empresa.
4.
AS EMPRESAS
TAMBÉM ESCOLHEM
SEUSCLIENTES
As organizações que não identi-
ficam seu público-alvo sofrem
uma grande desvantagem na ob-
tenção da satisfação total do cli-
ente. Costumam tentar agradar a
todos, gerandodemasiados clien-
tes apenas satisfeitos e muito
poucos apóstolos.
Segmentar consiste em agrupar
para discriminar. A Cadeia Servi-
ços-Lucro requer novas e melho-
res segmentações que permitam
agrupar os clientes em função da
qualidade da relação que estabe-
lecem, ou podem estabelecer,
com a empresa. Uma boa seg-
mentação evita o erro de investir
recursos demaneiraparecidapara
todos os clientes.
Na Cadeia Serviços-Lucro deve-
mos ter mais recursos para osme-
lhores clientes e menos recursos
parapiores clientes. Estamos falan-
do de 80% dos recursos para os
20%melhores clientes.
As empresas quequerempôr ocli-
ente no centro do palco de suas
operações devem praticar a Ca-
deia Serviços-Lucro com amesma
intensidade com que investem na
captação dos clientes.
ASORGANIZAÇÕESQUENÃO IDENTIFICAMSEU
PÚBLICO-ALVOSOFREMUMAGRANDEDESVANTAGEM
NAOBTENÇÃODASATISFAÇÃOTOTAL DOCLIENTE.
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