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R E V I S TA D A E S PM –
S E T E M B R O
/
O U T U B R O
D E
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Service
Profit
Chain
representam aquilo que pode ser
imediatamente observado pelo
cliente. Ao chegarmos a um con-
sultóriomédico, imediatamente te-
mos como perceber a aparência
das instalações e equipamentos e
aempatia, aautoridadeea respon-
sabilidade dos funcionários que
nos atendem.
Os resultados gerados variam de
serviço para serviço e também em
funçãodas expectativas dos clien-
tes. Em alguns casos a qualidade
do processo pode ter maior rele-
vância do que os resultados gera-
dos, comopor exemploem restau-
rantes
fast food
. Nesse caso, a ex-
pectativadoclienteéde fazer uma
refeição em um curto espaço de
tempo e o não-cumprimento do
prazo terámaior relevânciadoque
a própria refeição.
ASouthwestAirlinesconseguepro-
porcionar elevado valor para seus
clientes (aindaquenãoofereçamui-
tosdosconfortosdeseusconcorren-
tes, como programas demilhagem
e serviçodebordo) combinando ta-
rifas 60% a 70%menores que seus
concorrentes com partidas
freqüentes, pontualidade, baixo ín-
dicedeextraviodebagagens e fun-
cionários amáveis. Tal resultado é
possível graças à decisão estratégi-
ca da empresa de se concentrar em
rotas de curta distância (seus vôos
têmduraçãomédiade55minutos).
A simplicidadede seus serviçosper-
mitequeela tenhagrandeeficiência
nas suasoperações euse seuprinci-
palativo,asaeronaves,de formamais
produtiva. Um avião da Southwest
voa, emmédia, 12 horas por dia,
contraoitohorasdeseusconcorren-
tes.Aempresaconseguemanterseus
aviõesvoandopormais tempoporque
ela é capaz demantê-los por menos
tempo no solo se preparando para
uma nova decolagem (emmédia 15
minutos contra 45minutos dos con-
correntes). E ela é capaz de passar
menos tempo no solo porque a pre-
paração dos seus aviões émais sim-
ples, jáquenãoprecisam ser reabas-
tecidos com refeições e limpos com
amesma intensidade.
Oobjetivoprincipaldeumaestratégia
operacional é a medida com que o
valor para os clientes é alavancado
acimadoscustosparao prestadorde
serviços. Éessaamargementrevalor
ecustoque representaumaoportuni-
dade de lucropara oprestador. Ao
observarmos as dimensões daqua-
lidade propostas por Parasuraman,
Zeithalml eBerry, vemos queo va-
lor dos serviços está intimamente
ligado ao comportamentodos fun-
cionários da empresa.
6.
RETENÇÃO,
VENDAS
RELACIONADAS
EREFERÊNCIAS
OVALORDOCLIENTE ESTÁ
ASSOCIADOATRÊS FATORES:
Porexemplo,emrestaurantes
fastfood
,aexpectativadoclienteéde
fazerumarefeiçãoemumcurtoespaçodetempoeonão-cumprimentodo
prazoterámaiorrelevânciadoqueaprópriarefeição.
1.
2.
3.
l
CAPACIDADEDA EMPRESA
EMRETERSEUCLIENTE,
CAPACIDADEDEREALIZAR
VENDASRELACIONADASPARAELE,
CAPACIDADEDE SEAPROVEITAR
DASREFERÊNCIAS FORNECIDAS.
