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S E T E M B R O
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O U T U B R O
D E
2 0 0 3 – R E V I S TA D A E S PM
Alexandre
Mathias,
Eduardo
Halpern
Aprimeiraquestãoé:quantovaleum
clientepara suaempresa?Responder
a essa pergunta é o primeiro passo
para iniciar o processo de retenção.
Vejamos o exemplo de uma restau-
ranteaquiloondeumcliente temum
tíquete médio de R$ 7,00. Imagine-
mos que ele vá ao restaurante duas
vezesporsemanaemquarentasema-
naspor anodurantecincoanos. Esse
clientevaleR$2.800,00 (7X2X40X5).
Poderíamos sofisticar a análise in-
cluindo suas referências. Conside-
rando que ele fale commais cinco
pessoas,estaríamosaumentandoseu
valor emR$14.000,00.
v
ARETENÇÃO
A retençãoéo relacionamentocontí-
nuoeativocomumcliente,queacar-
retaum fluxodereceitaapartirdaven-
dadoprodutoou serviço inicial. Esse
fluxode receitavai se tornandocada
vezmais rentável, àmedidaque fica
mais fácil atenderosclientesexisten-
tes, commenornecessidadedededi-
car-lhes esforços de marketing com
vistas à familiarização.
Segundo inúmerasestimativas,ocus-
todaatraçãodenovosclientesécin-
cooumais vezesmaior queoda re-
tençãodos jáexistentes.
v
VENDAS
RELACIONADASDE
NOVOS PRODUTOS E
SERVIÇOS
Custa muito menos vender novos
produtoseserviçosaclientes jáexis-
tentesdoqueaclientesnovos.Aex-
plicação é clara. As vendas, para
quem já conhecemos, e a quem já
nos conhece, requerem pouco es-
forçodemarketing, não exigem ve-
rificaçõesdecréditoeocupammui-
tomenos tempo.
Clientes insatisfeitos,
por sua vez, apresentavam
a probabilidade de falar
com outras onze pessoas.
v
REFERÊNCIAS
Omaior impactosobreo lucro,exer-
cido pelos os esforços de retenção
dosclientesededesenvolvimentode
sua satisfação, decorre das referên-
ciaspositivas fornecidasporestesaos
clientesempotencial. Esse fatoées-
pecialmente importanteparaos ser-
viços nos quais os potenciais clien-
tes apresentam elevados riscos per-
cebidos – bemmais suavizados pe-
las recomendaçõesdeumamigo.Se-
guem alguns exemplos: médicos,
consultoria, universidades.
Dados sugeremqueos clientes sa-
tisfeitos com serviços prestados
provavelmente falariam a esse res-
peito com outras cinco pessoas
(quer fossem ou não potenciais
pessoas). Clientes insatisfeitos, por
sua vez, apresentavam a probabi-
lidade de falar com outras onze
pessoas
(Fonte: U.S. Office of
Consumer Affairs)
.
7.
ESTRATÉGIA
OPERACIONALE
SISTEMADEPRESTAÇÃO
DESERVIÇOS–A
HORADAVERDADE
Aprodutividadeeaqualidadedoservi-
çodependem,portanto,dacapacidade
dos funcionários da empresa para
executá-lodeacordocomasexpectati-
vas dos clientes. Funcionários bem
selecionados e treinados representam
uma importante fontedecriaçãodeva-
yw
l
