Revista da ESPM – Janeiro/Fevereiro de 2003
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“Amaior
velocidade nas
decisões enas
ações de
marketing têm
muitoa ver coma
tecnologiade
pesquisa.”
isso se for o caso. Na sua visão,
seria possível que um dia
chamassemempresasdepesquisa
para fazer o mesmo tipo de con-
sulta?
PS–
Essaéa condiçãode sobrevi-
vência do negócio de pesquisa de
mercado. É sua única condição de
sobrevivência.
JR –
Mas o que faz a empresa que
vende a coleta de dados? Elas es-
tão mal preparadas, talvez, mas o
clientequer saber deumdadoobje-
tivo e não dispõe da máquina para
fazer o trabalho.
PS –
Ele vai comprar custo básico,
sem nenhum valor agregado.
JR –
De quem?
PS –
De algum produtor.
JT –
E muitos desses dados estão
disponíveis hoje, a custo muito bai-
xo,senãogratuito,atravésda Internet
ou em publicações. O que custa é
esse saltoda inteligência–o cliente
que nos chama para dizer: "Estou
vendendo água Prata há 40 anos e
aspessoasmedizem:Você temuma
marca conhecida, respeitada, um
produto confiável. Comoéque você
achaqueeupoderiadesenvolverne-
gócios, nospróximos5anos, apar-
tir dessa plataforma?" Essa é uma
pergunta típicaparaumpesquisador.
FG –
Não é!
JT –
Não estou dizendo que seja
usual,maséumaperguntaparaser
respondidapor umpesquisador.
FG –
Sem dúvida alguma.
PS –
E está sendo cada vezmais.
FT –
Concordo com o Jaime e o
Paulo, que o negócio de pesquisa
está passando por mudanças. Não
podesersempreaquelaatitudepas-
siva,dograndeperdigueiroquepega
dado e mostra para ele – com boa
interpretação ou não. Em determi-
nadascircunstâncias, determinadas
empresasqueremumadefiniçãode
perfil mais elevada do que no pas-
sado. Quando se pensa em
consultoria, a primeira coisa que
vem à cabeça é: "Esse cara é da
Getúlio Vargas, fez isso, fez aqui-
lo". Quando se pensa no pesquisa-
dor, não se atribui a ele a qualifica-
ção de ser um homem de
consultoria,quepodechegareapre-
sentar um relatório, com propostas
sobreoque fazer.Temos, naToledo
Associados, váriassolicitaçõespara
consultoria, mas eu não quero, não
acho que seja o momento da em-
presa fazer isso. Mas admito que é
uma tendência. Quando surgiu a
Internet, as agências de propagan-
da não perceberam, de imediato, o
quesignificavaaquelamudança–e,
quando perceberam, embarcaram
nele demaneira atabalhoada. Hoje
reclamam de queda nos negócios.
Se pesquisarmos, vamos descobrir
que o que houve foi uma reprogra-
mação na utilização da verba. Ela
foi aplicadaempromoção, emB-to-
B, ponto-de-venda e as agências
estãoparadas, pensandoqueone-
góciodelasé fazer anúnciopara rá-
dio, jornal e televisão.
FG–
Acoisaécuriosa.No tempoem
que fui diretor decontas, emagênci-
as, eu era um consultor dos meus
grandesclientes.Participavadecon-
versas e decisões estratégicas de
companhiasdoportedeumaNestlé,
Anakol, Goodyear, General Motors.
É evidente que isso não acontece
hoje. O homem da agência não é
maischamadoparaparticipardessas
discussões estratosféricas, émais o
dia-a-diaoperacional.
CF –
São pouquíssimas as pessoas
eleitas, dentrodaagência, paraparti-
cipar dessasdiscussõescomoclien-
te. Hoje você encontra diretores de
contascom27anos–nasagências–
que têm nível de diretor de contas,
masnão tiveram formaçãoadequada
paraserconvidadosporumdiretorde
marketingoupelopresidentedeuma
grandecorporaçãoparaparticipardas
decisõesestratégicasdacompanhia.
Acho que são pouquíssimas, essas
pessoas, e – mesmo quando
existem – têm uma função estraté-
gicadentrodaprópriaagênciaenão
necessariamente têm tempo para
aconselhar o cliente.
FG–
Para concluirmeupensamen-
to:quandoasempresasprecisamde
parceirosparadiálogosestratégicos,
já não podem mais contar com a
